Foto: Patagonia-Archiv

Firmengeschichte

Anfänge und Schmiedehandwerk
Yvon Chouinard, Gründer von Patagonia, startete seine Kletterkarriere im zarten Alter von 14 Jahren. Zu dieser Zeit war er Mitglied im Southern California Falconry Club, in dem Habichte und Falken für die Jagd abgerichtet wurden. Nachdem einer der Erwachsenen, Don Prentice, den Jungen beigebracht hatte, sich zu den Falkenhorsten an den Klippen abzuseilen, begeisterten sich Yvon und seine Freunde so sehr für diesen Sport, dass sie als „blinde Passagiere“ auf Güterzügen ins westliche Ende des San Fernando Valleys oder zu den Sandsteinfelsen von Stony Point fuhren. Dort lernten sie dann sowohl das Hinaufklettern als auch das Abseilen.

Chouinard verbrachte daraufhin seine Wochenenden im Winter in Stony Point und im Herbst sowie im Frühling in Tahquitz Rock oberhalb von Palm Springs. Dort traf er auf andere junge Kletterer, die Mitglieder im Sierra Club waren, unter ihnen TM Herbert, Royal Robbins und Tom Frost. Schließlich zog es die Freunde von Tahquitz ins Yosemite, wo sie sich selbst das Big-Wall-Klettern beibrachten.

Die einzigen Kletterhaken, die es zu dieser Zeit gab, waren aus weichem Eisen, die man einmal in den Felsen schlug und dann dort zurückließ. Im Yosemite allerdings erforderten die mehrtägigen Aufstiege Hunderte von Sicherungshaken. Nach einer Begegnung mit John Salathé, einem Schweizer Kletterer und neukirchlichen Klosterbruder, der aus Achsen älterer Ford A-Modelle bereits Sicherungshaken aus härterem Stahl fabriziert hatte, beschloss Chouinard, seine eigene wiederbenutzbare Hardware herzustellen. Im Jahre 1957 erwarb er auf einem Schrottplatz einen gebrauchten, kohlebefeuerten Schmiedeofen, einen über 60 kg schweren Amboss, einige Zangen und Hammer und brachte sich selbst das Schmieden bei.

Seine ersten Kletterhaken stellte Chouinard aus dem Schneideblatt eines alten Mähdreschers her und testete sie zusammen mit TM Herbert bei einer frühen Begehung des Lost Arrow Kamins und der Nordwand des Sentinel Rock im Yosemite. Dies sprach sich schnell herum und bald schon wollten Chouinards Freunde seine Haken aus Chrom-Molybdän-Stahl. Bevor er sich versah, war er im Geschäft. Er konnte zwei Haken pro Stunde schmieden und verkaufte sie je für 1,50 Dollar.

Bald darauf richtete Chouinard im Hinterhof seines Elternhauses in Burbank eine kleine Werkstatt ein. Da sich der Großteil seines Werkzeugs tragen ließ, lud er die nötigen Arbeitsgeräte einfach auf sein Auto und fuhr damit an die kalifornische Küste zwischen Big Sur und San Diego zum Surfen. Somit verband er bestens Arbeit und Vergnügen. Wenn er nicht gerade surfte, schleppte er seinen Amboss an den Strand und stellte mit Hammer und Metallmeißel Kletterhaken her.

In den darauf folgenden Jahren verbrachte Chouinard die Wintermonate mit dem Schmieden von Kletterhaken. Von April bis Juli hielt er sich zum Klettern im Yosemite auf. Um der dort vorherrschenden, großen Sommerhitze zu entkommen, verlagerte er dann seinen Standort nach Wyoming, Kanada oder in die Alpen. Erst im Herbst kehrte er wieder ins Yosemite zurück, wo er bis zum ersten Schneefall im November blieb. Um seinen Lebensunterhalt zu finanzieren, verkaufte er seine selbst hergestellte Hardware aus dem Kofferraum seines Autos heraus. Der Gewinn war allerdings sehr mager. Wochenlang musste er manchmal mit 50 Cent oder einem Dollar pro Tag über die Runden kommen. Als Vorrat an Verpflegung für einen Sommer in den Rocky Mountains kaufte er sich beispielsweise in einem Konserven-Outlet in San Franciso zwei Kisten verbeulte Thunfisch-Katzenfutterdosen. Diese „verfeinerte“ er dann mit Haferflocken, Kartoffeln, Eichhörnchen- und Stachelschweinfleisch.

Im Yosemite waren Chouinard und seine Freunde als die „Valley Cong“ bekannt. Nachdem sie dort die maximale Campingdauer von zwei Wochen überschritten hatten, mussten sie sich vor den Rangers in den Felsen oberhalb des Camp 4 verstecken. Sie fühlten sich wie Rebellen und waren stolz darauf, dass Fels- und Wasserfallklettern keinen wirtschaftlichen Wert hatte. Ihre Vorbilder waren Helden wie Muir, Thoreau, Emerson, Gaston Rebuffat, Ricardo Cassin und Hermann Buhl.

Chouinard Equipment
Bald schon wuchs die Nachfrage nach Chouinards Kletter-Hardware in dem Maße, dass er mit der manuellen Fertigung nicht mehr nachkam und auf entsprechende Maschinen und Werkzeuge umsteigen musste. So kam es, dass 1965 Tom Frost, ein Luftfahrtingenieur und Kletterer mit Sinn für Design und Ästhetik, als Geschäftspartner bei ihm einstieg. In den darauf folgenden Jahren ihrer Partnerschaft überarbeiteten und verbesserten Frost und Chouinard fast jedes Kletterutensil und machten sie belastbarer, leichter, funktioneller und einfacher in der Handhabung. Von jeder Bergtour kamen sie mit neuen Verbesserungsideen zurück.

Der französische Schriftsteller und Flieger Antoine de Saint-Exupéry lieferte ihnen das Leitmotiv für ihr Design:

Haben Sie jemals darüber nachgedacht, nicht nur bei einem Flugzeug, sondern bei allem, was Menschen bauen, dass alle menschlichen industriellen Bemühungen, die ganzen Berechnungen und Kalkulationen, all die Nächte, die mit Arbeit an Skizzen und Entwürfen verbracht wurden, ausnahmslos in der Herstellung einer Sache kulminieren, deren alleinige und bestimmende Richtlinie der äußerste Grundsatz der Einfachheit ist?

Es ist, als ob es ein natürliches Gesetz gäbe, das bestimmt, dass es der Erfahrung mehrerer Generationen von Handwerkern bedarf, um dieses Ergebnis zu erreichen, die Rundung eines Möbelstücks, eines Schiffskiels oder des Rumpfes eines Flugzeuges zu verfeinern, bis es allmählich etwas von der elementaren Reinheit der Kurve des menschlichen Busens oder der Schulter erreicht. Wenn überhaupt, wird Vollkommenheit nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern, wenn nichts mehr weggenommen werden kann, wenn ein Körper auf seine Reinform reduziert worden ist.*

Im Jahre 1970 war Chouinard Equipment zwar der größte Hersteller von Kletter-Hardware in den USA, aber das Unternehmen war jedoch auch ein ökologischer Übeltäter, denn die Haken zerstörten den Fels.

Klettern wurde immer populärer. Die meisten Kletterer konzentrierten sich allerdings auf die gleichen, häufig begangenen und bewährten Routen in Gebieten wie dem El Dorado Canyon, den Shawangunks und dem Yosemite Valley. Wieder und wieder wurden die Haken in die gleichen Stellen geschlagen, und das von jedem Kletterer gleich zweimal, nämlich beim Auf- und Abstieg. Nach der Begehung der deutlich verunstalteten Nose Route am El Capitan, die noch wenige Sommer zuvor ursprünglich war, entschieden Chouinard und Frost, sich aus dem Kletterhaken-Geschäft zurückzuziehen. Das war Chouinards erster großer Schritt in Sachen Umweltschutz und gleichzeitig ein enormes wirtschaftliches Risiko, schließlich waren Kletterhaken zu diesem Zeitpunkt immer noch die Hauptumsatzbringer – aber diese Entscheidung war notwendig.

Doch gab es eine Alternative: Aluminum-Klemmkeile, die man mit der Hand in einem Riss platzieren und entfernen konnte - und eben nicht mit dem Hammer in den Fels schlagen musste. Diese wurden erstmals 1972 im Katalog von Chouinard Equipment vorgestellt.

Auf den ersten Seiten des Katalogs schrieben die Firmeninhaber sehr ausführlich über die Umweltrisiken der Felshaken. Es folgte ein 14-seitiger Aufsatz vom Sierra-Bergsteiger Doug Robinson über den Einsatz von Klemmkeilen. Er begann mit den folgenden einprägsamen Worten:

„Es gibt ein Wort dafür, und das Wort ist ‚Clean’. Klettern ohne fixe Zwischensicherungen, sondern nur mit selbst gelegten Klemmkeilen ist Clean-Climbing. Clean, weil der Fels durch die Kletterer unverändert bleibt. Clean, weil nichts in den Fels geschlagen und dann wieder herausgeklopft wird, der Felsen nicht gezeichnet zurückgelassen wird, was dem nächsten Kletterer das ursprüngliche Erlebnis nimmt. Clean, weil der Schutz des Bergsteigers bei seiner Begehung wenige Spuren hinterlässt. Clean bedeutet, zu klettern ohne den Fels dabei zu verändern; ein Schritt in Richtung Ursprünglichkeit.“

Innerhalb weniger Monate nach Versand des Katalogs ging das Geschäft mit Kletterhaken stark zurück; Klemmkeile hingegen verkauften sich so gut, dass Chouinard Equipment mit der Produktion kaum hinterherkam. In dem kleinen Gebäude von Chouinard Equipment wurde das monotone Klopfen des Fallhammers durch das schrille Geräusch der Bohrmaschine abgelöst.

Bekleidung für Kletterer
In den späten 60er Jahren trug man keine helle, farbenfrohe Bekleidung, zumindest nicht außer Haus. „Active Sportswear“ bestand aus einfachen grauen Sweatshirts und Hosen. Die Standardausstattung zum Klettern im Yosemite waren beige, abgeschnittene Baumwollhosen und weiße Hemden aus dem Secondhand-Laden. Während eines Klettertrips in Schottland im Winter 1970 kaufte sich Chouinard ein Rugby-Shirt, das er zum Klettern tragen wollte. Um die harte Beanspruchung beim Rugby auszuhalten, hatte dieses Shirt einen robusten Kragen, der seiner Meinung nach beim Klettern das Einschneiden der Materialschlinge am Hals verhindern würde. Es war blau mit zwei roten und zwei gelben Streifen über der Brust. Als Chouinard mit seinen Kletterkumpels in den USA unterwegs war und sein Mitbringsel trug, wollten seine Freunde auch so ein Shirt haben.

Es wurden daraufhin einige Shirts bei der Firma Umbro in England bestellt, die sofort ausverkauft waren. Chouinard Equipment konnte gar nicht so viel einlagern und begann bald zusätzlich die Bestellungen auf Shirts aus Neuseeland und Argentinien auszuweiten. Andere Firmen folgten diesem Beispiel und bald wurde klar, dass Chouinard Equipment einen nicht ganz unbedeutenden Modetrend in den Vereinigten Staaten eingeführt hatte. Bekleidung zu verkaufen, war ein guter Weg, das nur geringen Gewinn bringende Hardware-Geschäft zu unterstützen. Daher folgte 1972 der Vertrieb von PU-Regenjacken und Biwaksäcken aus Schottland, Wollhandschuhen aus Österreich und handgestrickten, wendbaren "Schizo-Hüten“ aus Boulder.

Als die Herstellung und der Verkauf von Bekleidung immer mehr zunahm, wurde es erforderlich, einen Namen für die Bekleidungslinie zu finden. Warum nicht "Chouinard"? Das gute Image war bereits vorhanden, warum also wieder bei Null anfangen? Es gab allerdings zwei Gründe, die dagegen sprachen. Erstens, es könnte dem Image von Chouinard als Hardware-Unternehmen schaden, wenn unter diesem Label auch Kleidung verkauft wird. Und zweitens sollte die Bekleidung nicht nur ausschließlich mit Bergsport und Klettern in Verbindung gebracht werden.

Für viele rief Patagonien (Patagonia auf Englisch) ähnliche Assoziationen hervor wie Timbuktu oder Shangri-La. Es ist weit weg, interessant, rätselhaft, unbekannt. Patagonia weckte, wie es einst in der Einleitung eines Katalogs geschrieben stand, die Gedanken an "romantische Bilder von Gletschern, die in Fjorde stürzen, schroffen, windgespeitschten Gipfeln, Gauchos und Kondors." Es war der passende Name, der außerdem in jeder Sprache ausgesprochen werden kann.

Capilene® und Synchilla®: Die Geschichte eines Lagensystems
Zu einer Zeit, als sich die gesamte Bergsteiger-Gemeinschaft auf die traditionellen, feuchtigkeitsabsorbierenden Schichten von Baumwolle, Wolle und Daunen verließ, suchten wir nach anderen Ideen – und Schutz. Wir entdeckten, dass eine bei den Nordatlantikfischern verbreitete Faser, Polyesterflor, sich ideal für Bergpullover eignete, weil sie gut isolierte, ohne Feuchtigkeit zu binden.

Allerdings benötigten wir zunächst solches Material, um unsere Ideen zu testen. Aber es war alles andere als einfach, dieses zu bekommen. Letztendlich wurde Malinda Chouinard bei Malden Mills fündig, einem Unternehmen, das sich nach dem Zusammenbruch des Marktes für Kunstpelzmäntel gerade vom Bankrott erholte. Wir nähten einige Muster und testeten sie in der Praxis unter alpinen Bedingungen. Das Material hatte einige Nachteile: Es war zu voluminös und trug zu sehr auf, hatte eine schlechte Passform und eine unschöne Optik durch die schnell zu pillen anfangenden Fasern. Aber es war überraschend warm, besonders, wenn es zusammen mit einer Außenjacke getragen wurde. Es wärmte auch in nassem Zustand und trocknete in wenigen Minuten. Die Zahl der Kleidungsschichten, die ein Kletterer zu dieser Zeit tragen musste, ließ sich damit reduzieren.

Allerdings ist es nicht sinnvoll, eine schnell trocknende Isolationsschicht über Baumwollwäsche zu tragen, die ihrerseits die Körperfeuchtigkeit aufsaugt und dann kühlt. Daher brachten wir 1980 lange, warme Unterwäsche aus Polypropylen auf den Markt, eine synthetische Faser, die ein sehr geringes Volumen hat und kein Wasser aufsaugt. Dieses Material wurde bislang vorwiegend für die Herstellung von Industriegütern verwendet, wie beispielsweise für Schiffstaue, die nicht untergehen sollten. Im Bekleidungsbereich kam es bin dahin als Vlieseinlage in Einwegwindeln zum Einsatz.

Wir machten uns die Fähigkeiten dieser neuartigen Unterwäsche als Grundlage eines kompletten Bekleidungssystems zunutze. In unserem Katalog klärten wir als erstes Unternehmen die Outdoor-Szene über das neuartige Schichtenprinzip auf. Dieses bestand darin, eine unterste Schicht für den Feuchtigkeitstransport direkt auf der Haut, eine mittlere Schicht aus Polyester als Isolation und darüber eine Außenschicht zum Schutz vor Wind und Nässe zu tragen.

Es dauerte nicht lange, bis man deutlich weniger Baumwolle und Wolle in den Bergen sah – dafür aber eine Menge von fusselnden, mittelblauen und hellbraunen Synthetik-Pullovern über gestreifter Unterwäsche aus Polypropylen.

Polypropylen hatte, wie auch Polyesterflor, einige Nachteile. Aufgrund seiner niedrigen Schmelztemperatur begann die Unterwäsche in besonders heiß eingestellten Trocknern (z.B. in Waschsalons) zu schmelzen. Denn diese Trockner waren auf höhere Temperaturen eingestellt als die in Haushalten üblichen Geräte. Darüber hinaus ist Polypropylen wasserabweisend und daher nur schwierig sauber zu bekommen. Ganz zu schweigen von den im Material verbleibenden Gerüchen. Außerdem bildeten sich die feuchtigkeitsableitenden Eigenschaften von Polypropylen nur im Laufe des Spinnens und Strickens durch zusätzliches Einarbeiten von Öl, dessen Wirkung nach etwa 20 Waschvorgängen nachlässt.

Auch wenn beide Materialien, Polyesterflor und Polypropylen, sofort Erfolg hatten und wir in diesem Segment keine nennenswerten Mitbewerber hatten, arbeiteten wir von Anfang an hart daran, die Qualität beider Materialien zu verbessern und die auftretenden Probleme zu lösen.

Es gelang uns nur schrittweise, den Polyester-Stoff zu verbessern. In enger Zusammenarbeit mit Malden entwickelten wir zunächst ein weicheres Material aus synthetischer, gewalkter Wolle, die weniger fusselte, und letztendlich Synchilla, ein noch weicheres, doppelseitiges Material, das überhaupt nicht fusselte. Mit Synchilla lernten wir eine wichtige Lektion. Obwohl der leichtere Zugang von Malden Mills zur Finanzierung viele der Neuerungen möglich machte, wäre der Stoff nie entwickelt worden, wenn wir nicht den Forschungs- und Entwicklungsprozess aktiv mitgestaltet hätten. Mit dieser Erkenntnis begannen wir, verstärkt in Forschung und Design zu investieren. Unser Materiallabor und unsere Materialentwicklungsabteilung hatten sich von da an in der Industrie einen guten Namen gemacht. Stofffabriken wollten unbedingt mit uns an Neuentwicklungen arbeiten. Sie wussten, wenn Patagonia sie antreiben oder unterstützen würde, ein optimiertes Material das Ergebnis sein würde.

Der Ersatz für Polypropylen war jedoch nicht das Ergebnis solch eines gemeinsamen Entwicklungsprozesses mit einer Spinnerei. Es entwickelte sich einfach so.

Während eines Rundgangs auf der Sportartikelmesse in Chicago im Jahr 1984 sah Chouinard zu, wie Grassflecken aus einem Fussballtrikot aus Polyester entfernt wurden. Polyester wird, so wie auch Polypropylen, aus geschmolzenen Kunststoffharzen hergestellt, die mit einer Düse produziert werden, um eine dünne, runde Faser zu bilden. Diese Kunststofffasern sind ausgesprochen weich. Daraus hergestellte Bekleidung ist nur schwer zu reinigen, da die glatten Fasern Waschmittel und Wasser im normalen Waschvorgang abweisen.

Milliken, der Hersteller der Fussballtrikots, hatte allerdings einen Prozess entwickelt, der die Oberfläche der Faser dauerhaft so aufraute, dass die Oberfläche hydrophil – Wasser annehmend – war. Dadurch kann das Material permanent Feuchtigkeit aufnehmen und an die Außenseite weiterleiten. Chouinard sah darin das perfekte Material für Unterwäsche. Außerdem hatte Polyester einen deutlich höheren Schmelzpunkt als Polypropylen und würde daher auch nicht in einem kommerziellen Trockner schmelzen.


Im Herbst 1985 haben wir unser komplettes Unterwäschesortiment aus Polypropylen durch unsere neue Capilene® Linie aus Polyester ersetzt. Das war, so wie im Jahre 1972 die Einführung der Klemmkeile, ein riskanter Schritt. In der gleichen Saison brachten wir ebenfalls den neuen Synchilla-Fleece auf den Markt: Bis dahin machten die älteren Produkte aus Polypropylen und Polyesterflor 70% unseres Umsatzes aus. Unsere treuen Stammkunden allerdings erkannten schnell die Vorteile von Capilene und Synchilla und so gingen unsere Verkaufszahlen steil nach oben.

Weitere Herausforderungen ließen nicht lange auf sich warten
In den frühen Achtzigern nahmen wir eine weitere wichtige Veränderung vor. In einer Zeit, in der alle Outdoor-Produkte entweder beige, tannengrün oder, wenn es hoch kommt, hellblau waren, tauchten wir die Patagonia-Linie in kräftige Farben und brachten kobaltblaue, smaragdgrüne, knallrote, aloegrüne, mint- und mokka-farbene Produkte auf den Markt. Patagonia-Bekleidung war so strapazierfähig wie eh und je, doch kam sie nun in gewagten Farben daher.

Mit der plötzlichen Beliebtheit von kräftigen Farben und dem zunehmenden Interesse an technischen Materialien wie beispielsweise Synchilla, schlugen wir eine neue Richtung ein. Mittlerweile war die Marke Patagonia genauso zu einem Modetrend geworden wie damals das Rugby-Shirt. Unser Bekanntheitsgrad reichte weit über die Outdoorszene hinaus, bis hin zum Mode orientierten Endverbraucher. Wir nutzten unsere Verkaufskampagne und unseren Katalog zwar größtenteils dazu, unserer Kernzielgruppe von Outdoorbegeisterten die technischen Vorteile des Schichtsystems zu erläutern und wir waren mit unseren technischen Produkten auch erfolgreich. Zu den Bestseller-Produkten unserer Kollektion zählten jedoch die mit dem geringsten technischen Anspruch – lässig-weite Board Shorts und Sportjacken im Bomberstil mit Synchillafutter.

Unser Unternehmen wuchs rasant. Das Inc. Magazine führte uns in seiner Rangliste der am schnellsten wachsenden Unternehmen in privater Hand ganz oben an. Dem schnellen Wachstum wurde allerdings im Sommer 1991 ein Ende gesetzt, als unser Umsatz während der Rezession einbrach und unsere Banken, die zu diesem Zeitpunkt selbst mit Problemen kämpften, unsere Darlehen zurückforderten. Um unsere Schulden abzubauen, mussten wir unsere Kosten drastisch senken und Lagerbestand reduzieren. Darüber hinaus mussten wir 20% unserer Mitarbeiter entlassen – viele davon Freunde und Freunde von Freunden. Und wir verloren beinahe unsere Unabhängigkeit als Unternehmen. Das war uns eine große Lehre. Seitdem wachsen wir – und verschulden wir uns - in bescheidenem Maße.

Lass die Mitarbeiter surfen gehen

We In vielerlei Hinsicht war es uns möglich, unsere Firmenkultur aufrecht zu erhalten, selbst in den Jahren des starken Wachstums und auch nach dem Schock der Entlassungswelle von 1991. Wir waren in unserer Arbeit stets von Freunden umgeben und alle konnten stets anziehen, was sie wollten, sogar barfuss herumlaufen. In der Mittagspause gingen die Mitarbeiter zum Laufen oder Surfen oder spielten auf dem Sandplatz hinter dem Firmengebäude Volleyball. Regelmäßig lud die Firma zu gemeinsamen Ski- und Kletterausflügen ein. Die meisten Unternehmungen wurden aber in privatem Rahmen unter befreundeten Kollegen organisiert, die Freitagabend in die Sierras fuhren und erschöpft, aber glücklich, rechtzeitig am Montagmorgen wieder im Büro waren.

Seit 1984 haben wir nur Großraumbüros, die manchmal konzentriertes Arbeiten erschweren, aber andererseits für bessere Kommunikation sorgen. Im selben Jahr richteten wir eine Cafeteria ein, wo unseren Mitarbeitern seitdem gesunde, vorwiegend vegetarische Kost angeboten wird. Auf Malinda Chouinards Wunsch hin eröffneten wir 1984 eine firmeneigene Kindertagesstätte, die zu jenem Zeitpunkt eine von nur 150 im ganzen Land war (heute gibt es davon mehr als 3.000). Die Anwesenheit von Kindern, die auf dem Firmengelände spielen oder mit ihren Eltern in der Cafeteria zu Mittag essen, trägt zu einer sehr familiären Atmosphäre im Unternehmen bei. Wir bieten ebenfalls - vorwiegend für berufstätige Eltern, aber auch für Nicht-Eltern - flexible Arbeitszeiten und Jobsharing an.

Wir mussten uns nie einer traditionellen Unternehmenskultur beugen, die die Arbeit so engstirnig machen und Kreativität verhinderm kann. Die meiste Zeit haben wir uns einfach bemüht, unsere eigenen Werte und Traditionen zu bewahren.

Frühe ökologische Werte
Als wir anfingen, Zeit und Geld in Projekte zu investieren, bei denen es um zunehmend offensichtliche ökologische Probleme ging, war Patagonia noch ein ziemlich kleines Unternehmen. Wir alle erkannten, was an den abgelegenen Orten dieser Welt passierte: schleichende Umweltverschmutzung, Abholzung tropischer Regenwälder und die erst langsame, dann rasch zunehmende, Ausrottung von Fischen und wild lebender Tiere. Und wir beobachteten, was vor unserer Haustür passierte: tausend Jahre alte Sequoia-Bäume fielen dem Smog von Los Angeles zum Opfer, der Lebensraum vieler Meerestiere und -pflanzen verkleinerte sich, die Bebauung entlang der kalifornischen Küste nahm rasant zu. All das, worüber wir lesen konnten – wie beispielsweise die globale Erderwärmung, das Abholzen und Roden der tropischen Regenwälder, das zunehmende Absinken des Grundwasserspiegels, saurer Regen, die Zerstörung von Flüssen und Bächen durch Verschlammung aufgrund von Dämmen – verstärkte die Eindrücke, die wir auf unseren Reisen wahrnahmen. Aber uns wurde auch immer mehr bewusst, dass kleine Gruppen engagierter Menschen, die einen harten Kampf zum Schutz von kleinen Flecken unseres Lebensraumes führten, sehr Großes bewegen konnten.

Ein erstes Zeichen wurde Anfang der 70er Jahre hier, vor unserer Haustür, gesetzt. Eine Gruppe von uns nahm an einer Sitzung der Stadtverwaltung teil, in der es um die Rettung einer lokalen Surfstelle ging. Wir wussten grob, dass der Ventura River einst ein wichtiger Lebensraum der Regenbogenforellen war. In den 40er Jahren allerdings wurden zwei Dämme gebaut und das Wasser umgeleitet. Das einzige Wasser, das jetzt noch den Fluss nährte, kam, abgesehen von den Regenfällen im Winter, aus der Kläranlage. Bei der Sitzung der Stadtverwaltung bestätigten mehrere Experten, dass der Fluss tot sei und dass seine Kanalisierung keine Auswirkung auf die noch existierende Vogel- oder Tierwelt hätte, oder auf unseren Surfplatz.

Die ganze Sache sah sehr trostlos aus, bis uns der 25-jährige Biologiestudent, Mark Capelli, Aufnahmen zeigte, die er entlang des Flusses gemacht hatte. Wir sahen Bilder von verschiedenen Vogelarten, die in den Weiden lebten, von Bisamratten, Wasserschlangen, von Flussaalen, die im Mündungsgebiet laichten. Er zeigte sogar ein Bild einer jungen Regenbogenforelle. Immer noch kamen circa 50 Regenbogenforellen, um in unserem tot geglaubten Fluss zu laichen.

Das Bauprojekt war hinfällig. Wir boten Mark einen Arbeitsplatz in unserem Büro und unsere Unterstützung beim Kampf um die Rettung dieses Flusses an. Als immer weitere Bauvorhaben aufkamen, hielten die „Friends of the Ventura Rivers“ dagegen, reinigten das Flussbett und verbesserten dadurch den Durchlauf. Die Tier- und Pflanzenwelt erholte sich wieder und immer mehr Regenbogenforellen kamen zum Laichen zurück.

Mark brachte uns zwei wichtige Dinge bei: Der Kampf auf unterster Ebene kann einen entscheidenden Unterschied machen und zerstörter Lebensraum kann mit entsprechendem Einsatz wieder hergestellt werden. Sein Engagement inspirierte uns sehr. Wir begannen daher, regelmäßig für Umweltprojekte zu spenden und unterstützten vorwiegend kleinere Umweltgruppen, die sich für die Rettung oder Renaturierung von bedrohten Lebensräumen einsetzten, anstatt nichtstaatliche Organisationen, die selbst viele Mitarbeiter, hohe Fixkosten und Beziehungen haben. 1986 verpflichteten wir uns dazu, diesen Umweltgruppen jährlich 10% unseres Gewinns zu spenden. Später erhöhten wir unseren Einsatz auf 1% unseres Umsatzes oder 10% unseres Gewinns – je nachdem was höher ausfiel. Seitdem haben wir dieses Versprechen jedes Jahr eingehalten.

Im Jahre 1988 riefen wir unsere erste nationale Umweltschutzkampagne ins Leben, um mit Hilfe eines alternativen Gesamtkonzeptes die Urbanisierung des Yosemite Valleys zu verhindern. Seitdem haben wir jedes Jahr eine Umwelt-Kampagne zu einem bestimmten Thema durchgeführt. Auch gegen die Handelsglobalisierung haben wir im Zusammenhang mit der Gefährdung der Umwelt und Arbeitsbedingungen schon frühzeitig Stellung bezogen. Wir sind unter anderem für die Beseitigung von Staudämmen eingetreten, wenn diese zu Verlandung und Fischsterben führten und von geringem Nutzen waren. Wir haben Projekte unterstützt, bei denen es um die Erhaltung von Waldgebieten ging, um das Ökosystem zu bewahren und Lebensräume für Wildtiere zu schaffen. Alle eineinhalb Jahre halten wir eine Konferenz für Umweltaktivisten ab, um den Vereinen, mit denen wir arbeiten, Wissen über Marketing und Öffentlichkeitsarbeit zu vermitteln.

Schon früh haben wir erste Schritte unternommen, unsere eigene Rolle als Umwelt verschmutzendes Unternehmen zu verringern: Wir benutzen beispielsweise bereits seit Mitte der 80er Jahre Recycling-Papier für unsere Kataloge und haben zusammen mit Malden Mills Recycling-Polyester zur Herstellung unseres Synchilla-Fleece entwickelt.

In unserem 1996 in Betrieb genommenen Lager in Reno konnten wir den Energieverbrauch durch die Verwendung von Solarstrom für Licht und Heizung um 60% reduzieren. Es kamen vorwiegend Recyclingmaterialien zum Einsatz – von Baustoffen bis hin zur Inneneinrichtung. Wir rüsteten die Beleuchtungssysteme in unseren bestehenden Geschäften nach, während unsere neuen Geschäfte von Anfang an umweltfreundlich ausgestattet werden. Wir überprüften alle für unsere Bekleidung verwendeten Farbstoffe und beseitigten diejenigen, deren Herstellung und Verarbeitung giftige Metalle und Sulfide erfordern. Noch wichtiger ist allerdings, dass seit den frühen 90er Jahren die Verantwortung für die Umwelt wichtiger Bestandteil jeder besetzten Stelle im Unternehmen geworden ist.

Unser Wechsel zu biologisch angebauter Baumwolle
When Ein unabhängiges Forschungslabor sollte die vier für uns wichtigsten Fasern im Hinblick auf ihre Auswirkung auf die Umwelt untersuchen. Bei Polyester und Nylon hatten wir bereits erwartet, dass die Herstellung dieser beiden Materialien einen hohen Energieverbrauch mit sich bringt und sehr umweltschädlich ist. Das haben die Untersuchungen auch bestätigt, doch das Ergebnis bei Baumwolle hat uns mehr als überrascht.

Diese sogenannte natürliche Faser, die für den Großteil unserer Sportswear-Produkte verarbeitet wurde, erwies sich mit Abstand als der schlimmste ökologische Übeltäter unter allen untersuchten Fasern. Die Studie hat uns aufgezeigt, dass 25% aller Pestizide, die in der Landwirtschaft weltweit eingesetzt werden, allein für den Anbau von Baumwolle verwendet wurden bzw. immer noch werden. Weiterhin ergab sie, wie erschreckend die daraus resultierende Boden- und Wasserverunreinigung war und ist und dass die offensichtliche, aber dennoch schwer nachweisbare Gesundheitsschädigung der Feldarbeiter immens ist.

Baumwolle erwies sich somit als die schädlichste aller Fasern – das muss allerdings nicht so sein. Über Jahrhunderte haben Bauern Baumwolle ökologisch angebaut, das heißt ohne Verwendung von Pestiziden. Erst nach dem Zweiten Weltkrieg wurden diese ursprünglich als Nervengase entwickelten Chemikalien für den kommerziellen Einsatz erhältlich. Damit musste beispielsweise nicht mehr von Hand Unkraut gejätet werden.

Wir haben viel ausprobiert. Zuerst fertigten wir nur T-Shirts aus biologisch angebauter Baumwolle an. Dann, nach einigen Reisen ins San Joaquin Valley, auf denen wir sowohl den Geruch der Selenbecken riechen als auch die Mondlandschaft der Baumwollfelder sehen konnten, stellten wir uns die kritische Frage: Können wir weiterhin Produkte herstellen, die unsere Erde in solchem Maße mit Abfallstoffen belasten?

Im Herbst 1994 trafen wir letztendlich die Entscheidung, dass für unsere Sportswear-Linie ab 1996 ausschließlich Bio-Baumwolle verwendet werden sollte.

Wir hatten genau 18 Monate Zeit, diesen Wechsel bei 66 Produkten zu vollziehen – und uns blieben nur vier Monate Zeit, um das Material zu beschaffen. Wir mussten feststellen, dass über Baumwoll-Händler schlichtweg nicht genug Bio-Baumwolle erhältlich war. So blieb uns nichts anderes übrig, als uns direkt an die wenigen Bauern zu wenden, die Baumwolle nach biologischen Methoden anbauten. Der nächste Schritt war, die Spinnereien zu überreden, ihre Maschinen nach der Verarbeitung unserer relativ geringen Mengen zu reinigen. Wir mussten außerdem mit den Zertifizierungsstellen sicherstellen, dass sich unsere Fasern bis zur Baumwollpflanze zurückverfolgen ließen.

Wir hatten unser Ziel erreicht. 1996 war jedes einzelne Patagonia-Baumwoll-Kleidungsstück aus Bio-Baumwolle hergestellt – und das ist es bis heute noch.

Next Steps
Wir sind weiterhin auf der Suche nach umweltfreundlicheren Materialien. Wir verarbeiten mehr Hanf, in manchen Produkten auch in Verbindung mit Recycling-Polyester. Vor kurzem hat einer unserer Zulieferer ein neues Verfahren entdeckt, Recycling-Polyester aus einer anderen Quelle als PET-Flaschen herzustellen – und wir verarbeiten dieses Material nun in einigen unserer bestverkauften Artikeln. Noch wichtiger jedoch ist es uns, dass Kleidungsstücke selbst wiederverwertet werden können. Und so ist es mittlerweile möglich, dass Endverbraucher beispielsweise eine Jacke aus Polyester zu uns zurückbringen können, damit diese anschließend zu neuen Fasern oder einem anderen Kunststoffgegenstand verarbeitet wird.

Seit unserem nun über dreißig-jährigen Bestehen stellen wir immer noch mit die besten Produkte her. Das Tempo, mit dem Innovationen innerhalb der vergangenen fünf Jahre auf den Markt kamen, war erheblich. Wir haben unsere Capilene-Funktionswäsche weiterentwickelt, um sie besser dem Körper anzupassen. So leiten strategisch platzierte Einsätze aus luftigem Gestrick dank ihrer durchdachten Konstruktionsweise Feuchtigkeit noch effizienter vom Körper ab und bieten absolute Bewegungsfreiheit.

Die Regulator® Isolierung stellt eine bedeutende technische Weiterentwicklung unseres Synchilla-Fleece dar. Die Produkte sind leichter, wärmer, leiten Feuchtigkeit schneller von der Haut ab und sind deutlich kleiner komprimierbar. Darüber hinaus funktioniert Regulator® hervorragend zusammen mit einer bemerkenswerten neuen Generation von Außenbekleidung, die alle mittlerweile leichter, elastischer und weicher sind als ihre Vorgänger – egal ob Hardshell, Softshell oder Hybridjacken.

Ganz im Sinne von Saint Exuperys Verständnis von funktionellem Minimalismus haben sich Materialien tatsächlich dermaßen weiterentwickelt, dass Herstellungsverfahren, die lange Zeit durch die Verwendung von Nadel und Faden begrenzt waren, überholt wurden. Im Frühjahr 2005 haben wir sowohl für Hard- als auch für Softshells neue Verfahren für geschweißte Nähte eingeführt, die weniger auftragen, schöner fallen und vor allem noch besseren Wetterschutz bieten.

Während der vergangenen 30 Jahre haben wir auch viele Fehler gemacht, doch wir sind nie für lange Zeit von unserem Weg abgekommen. Obwohl wir Patagonia anfangs nur als Mittel gesehen haben, uns selbst von den Einschränkungen des traditionellen Kletter-Hardware-Geschäfts zu befreien, halfen uns im Grunde genau diese Einschränkungen, den Sinn für das Wesentliche nicht zu verlieren und dabei erfolgreich zu sein. Nach wie vor lieben wir Klettern und Surfen – Sportarten, die Risiken in sich bergen, bei denen man mit Leib und Seele dabei sein muss und die zum Nachdenken anregen. Wir ziehen zwanglose Reisen mit Freunden – auf denen wir unseren Lieblingsbeschäftigungen nachgehen können – hippen Events vor. Wir dürfen es nicht so weit kommen lassen und wissentlich mittelmäßige Produkte herstellen. Und wir dürfen unsere Augen nicht vor dem Schaden verschließen, den wir alle zusammen auf unserer einzigartigen Erde anrichten.


* Aus WIND, SAND UND STERNE, Antoine de Saint Exupery