TIMOTHY STUART

Historique de notre engagement en RSE

L’industrie textile

Les « ateliers de misère » (sweatshop en anglais) ne sont aujourd’hui un mystère pour personne. C’est en 1996 que l’on a découvert cette terrible réalité quand une organisation des droits de l’homme constata que des vêtements portant la marque Kathie Lee étaient fabriqués dans ces ateliers et vendus dans les magasins Wal-Mart. Cette marque, apparemment, n’était pas la seule à faire usage de ces pratiques. Depuis lors, bon nombre de scandales ont éclaté concernant des usines textiles d’Asie ou d’Amérique du Sud – des usines sans durée légale de travail, avec des salaires sous le seuil de rémunération légal, aux heures supplémentaires non payées, sans dispositifs de sécurité suffisants et employant même des enfants. De grandes marques d’habillement et chaussures ont été ou sont encore éclaboussées par ces agissements.


C’est au sein de ce marché que Patagonia élabore ses produits.

En réalité, toutes les unités de production ne reflètent pas cette affreuse réalité. Certaines sont même très correctes, car gérées selon des critères sociaux rigoureux en matière de sécurité et de santé. Pourtant, les abus sont effectivement très répandus. Les travailleurs de l’industrie textile sont souvent des personnes pauvres, jeunes, sans formation et dépourvues de tous droits. La législation du travail et son application peuvent être quasiment inexistantes. Certains salariés sont abusés, interdits de droits syndicaux, harcelés, menacés et même escroqués. La santé et la sécurité ne peuvent donc être assurées.

La maltraitance des travailleurs de l’industrie textile ne résulte pas uniquement de la compétition internationale pour les prix les plus bas, de la cupidité ou de malfaisance de la part des entreprises. C’est souvent la conséquence d’une inefficacité patente, non pas seulement de la part des unités de production, mais également des entreprises qui achètent les produits. Des changements de commande de dernière minute, des prix déraisonnables exigés et des temps de livraison trop courts peuvent exacerber des conditions existantes déjà difficiles.


La place de Patagonia dans l’industrie textile
Patagonia est une entreprise privée basée à Ventura en Californie (USA). Nous créons, fabriquons et vendons des vêtements et du matériel pour différents sports de plein air, le voyage et la vie quotidienne et sommes reconnus pour nos designs innovants, la qualité de nos produits et notre engagement envers l’environnement. Notre raison d'être est la suivante : « Fabriquer les meilleurs produits avec le moindre impact possible sur l’environnement et utiliser notre entreprise pour inspirer et trouver des solutions à la crise environnementale. » Pour atteindre cet objectif, nous fabriquons nos vêtements dans des matières respectueuses de l’environnement (dont le coton biologique, le polyester recyclé et recyclable et le chanvre, entre autres) ; nous finançons et participons à de nombreuses actions environnementales qui vont de la promotion des corridors biologiques à la lutte contre les O.G.M. À ce jour, nous avons déjà reversé 46 millions de dollars de subventions, en espèce ou en nature, à des associations environnementales militantes sur le terrain. Nos propres employés – un millier environ de personnes qui travaillent dans nos bureaux, magasins et centres de distribution – gagnent un salaire convenable et bénéficient de nombreux avantages : couverture maladie avantageuse, garderie d’entreprise (au siège de Ventura), gestion personnelle du temps de travail ainsi que de notre bénévolat de compétence qui consiste pour nos salariés à travailler bénévolement pour une association environnementale de leur choix tout en continuant à percevoir leur salaire. La plupart d’entre eux partagent nos valeurs, se sentent concernés par la qualité de nos produits et s’engagent fréquemment dans des actions environnementales locales. La rotation des employés se compte sur les doigts d’une main et nous recevons environ deux cents CV par mois.

Comme la plupart des entreprises textiles, nous ne fabriquons pas nos propres produits et ne possédons aucune des 70 usines qui les réalisent pour nous. Nous concevons, testons et commercialisons nos produits. Ce sont là nos points forts. Nous travaillons avec des unités qui les produisent et qui se chargent de la coupe et de confection. Ce sont elles qui détiennent l’expertise technique et les équipements nécessaires.

Nous cherchons toujours à collaborer avec des usines qui partagent nos valeurs d’intégrité et d’engagement environnemental. Par le passé, nous n’avons jamais eu de démarche particulière dans ce sens, car nos exigences en matière de qualité et la relation étroite que nous partagions avec nos fournisseurs étaient suffisantes pour nous assurer de leur orientation éthique. Il est impossible de fabriquer de bons produits dans de mauvaises unités de production et nous traitions avec les meilleures d’entre elles. Généralement, elles fournissaient un travail efficace et affichaient une gestion performante. Le personnel qui y travaillait avait de l’expérience. Même si dans le reste de l’industrie textile, la rotation des employés était importante, celles-ci gardaient les leurs, car ils étaient bien payés et traités avec respect.


Sur le chemin de la responsabilité

Tant que nous n’étions encore qu’une petite entreprise, nous pouvions facilement nous assurer de ces questions. Il nous a fallu cependant vite reconnaître que nous devions nous préoccuper de ce problème et mettre en place un contrôle de gestion de production. En 1990, nous avons demandé à nos directeurs de production et à nos équipes spécialisées de veiller au cours de leurs inspections à la qualité des produits et de s’assurer également du respect des conditions de travail. En outre, nous avons pris la décision de ne plus collaborer avec des unités de production que nous ne pourrions pas inspecter.

L’année suivante, nous avons mis en place une nouvelle procédure appelée « Valorisation des Relations Industrielles » et avons organisé notre premier colloque avec nos fournisseurs. Pour cette évaluation, nous avons finalisé une fiche d'évaluation qui permettait de déterminer les performances de chaque usine dans différents domaines et avons demandé à chacun de leur directeur de faire de même. Lorsque, par exemple, nous avions attribué une mauvaise note dans un certain domaine et que, par contre, l’usine en avait accordé une bonne, nous engagions un dialogue et une médiation pour en connaître la raison. Notre approche restait informelle, mais notre exigence pour la qualité nous permettait de rester en conformité avec la responsabilité d’éthique sociale qui nous incombe.


Lancement d’audits externes indépendants

Nous n’avons pas engagé de cabinets d’audit social avant le milieu des années 90, date à laquelle nous avons décidé d’effectuer des contrôles sur de nouvelles unités de production avec lesquelles nous souhaitions collaborer. Même si les audits ne sont que des instantanés d’une situation à un moment donné, ils permettent de faire un bilan des conditions de travail dans l’usine et de leur système de gestion. C’est également un point de départ intéressant pour entamer des négociations dans le cadre d’une amélioration future. Notre manière de procéder restait cependant très peu protocolaire jusqu’au jour où deux de nos anciens employés assistèrent, en 1996, à une conférence donnée par le Président Clinton ayant pour thème « Action contre les Ateliers de Misère » (« No Sweat Initiative »). Nous avons alors mis en œuvre un processus plus formel et sommes également devenus un membre fondateur de l'Association Fair Labor (FLA), un organisme indépendant multipartite de vérification et de formation qui conduit des audits dans nos usines.


Un pas en arrière

Après ces avancées positives, il a fallu malheureusement faire marche arrière lorsque nous avons voulu nous approvisionner auprès de nouveaux fournisseurs qui pratiquaient des prix plus compétitifs. Leur nombre explosa, certains sous-traitaient même avec d’autres sites de production que nous ne connaissions pas. Au point de ne plus savoir avec qui nous collaborions effectivement et quelles étaient les conditions de travail des travailleurs dans ces usines. Nous nous sommes alors retirés de la FLA pendant un certain temps.

En 2002, nous avons engagé un directeur de responsabilité sociale afin de gérer le respect des droits du travail tout au long de notre chaîne d’approvisionnement et pour reprendre notre collaboration avec la FLA. Nous avons commencé à former nos employés à la question de l’éthique de travail dans nos sites de production pour les amener à comprendre en quoi chacune de leurs actions pouvait involontairement amener les travailleurs à dépasser les horaires légaux, à créer du stress et de la précipitation pour respecter des délais trop courts.


Formation interne

Notre personnel est maintenant formé aux questions de responsabilité sociale. En 2007, nous avons demandé à « Verité » une association internationale d’audit social, de formation et de renforcement de capacités, à but non lucratif, de former les 75 employés Patagonia en relation avec les unités de production à la compréhension exhaustive de notre Code de Conduite sur le lieu de travail. Tous les ans, nous organisons une session de remise à niveau, destinée à tous les nouveaux et anciens salariés.

Nous avons continué à développer nos efforts de collaboration avec d'autres marques en matière d’audits, de missions particulières (avec des spécialistes externes, afin de résoudre des problèmes précis dans une usine donnée) et de partage d'information. Trois de nos fournisseurs textiles (sur un total de huit sites de production) sont désormais membres de la FLA (et doivent donc respecter les mêmes normes élevées que Patagonia). Depuis 2007, nous collaborons plus étroitement avec nos fournisseurs afin de mieux connaître leur chaîne d’approvisionnement. Nous avons répertorié tous les sous-traitants et soumettons l’ensemble de la chaîne de coupe et de confection à des contrôles (en 2011, pour la première fois, nous commençons à faire de même avec nos fournisseurs de matières premières). Nous avons réduit de 109 à 55 le nombre de nos manufactures. En rajoutant nos sous-traitants et nos fabricants de chaussures (contrôlés par Wolverine Worldwide sous licence), nous comptons actuellement 70 fournisseurs.

La responsabilité d’entreprise fait partie intégrante de nos priorités dans notre stratégie d’approvisionnement : toutes nos nouvelles usines subissent un processus d'audit de présélection en quatre étapes –sur les pratiques sociales et environnementales, les critères de qualité et des exigences fonctionnelles telles la stabilité financière, les marges de capacité et une tarification équitable.

En 2010, nous avons renforcé le poste de Directeur de Responsabilité Sociale et Environnementale en le faisant référer au plus haut niveau hiérarchique. Notre équipe chargée de la Responsabilité Sociale/Environnementale (RSE) peut opposer son veto à toute décision de travailler avec une nouvelle usine (comme notre équipe de la Qualité, qui a toujours disposé de ce droit). Nous avons formé notre équipe chargée de l’approvisionnement aux pratiques responsables afin de réduire au maximum tout impact négatif sur les travailleurs et l’environnement. Enfin, nous avons demandé à nos responsables de terrain chargés de la qualité de collaborer aux activités RSE au sein même des sites de production.


Ce qui nous attend

Nous travaillons avec d’autres acteurs de l’industrie outdoor pour que le principe de « salaire minimum vital » devienne une réalité pour les travailleurs de l’industrie textile. Nous conduisons également des audits environnementaux plus poussés dans nos usines de produits finis, avec de nouvelles propositions pour réactualiser et renforcer notre Code de Conduite et son document de référence détaillé (« Critères de notre code de conduite ») en 2012. Nous projetons aussi de mettre en place l’Outil de Mesure des Performances de Conformité des usines (Sustainable Compliance Initiative Assessment Tool ), de l'Association Fair Labor, pour une partie de notre chaîne d’approvisionnement.

Pour les fabricants de tissus qui nous approvisionnent en matières premières, des contrôles obligatoires sont menés par bluesign® depuis le mois d’août 2011. Cette procédure sera appliquée à toutes nos filatures dans les trois prochaines années. bluesign® est une organisation indépendante qui aide les fournisseurs à éliminer les produits chimiques nocifs et à optimiser l’usage des ressources tout au long de leur production. Nous avons l’intention d’améliorer les programmes de traçage de nos matières premières comme le coton, la laine et le duvet d’oie et de travailler sur des projets industriels collaboratifs avec l’Outdoor Industry Association, la Sustainability Apparel Coalition (SAC), l’Eco et le Social-Indices (États-Unis) ainsi qu’avec le groupe de travail de l’association EOG, European Outdoor Group (Europe).

Dans le but de réellement appréhender nos impacts sociaux et environnementaux au niveau de notre chaîne d’approvisionnement, Patagonia a complètement remodelé son site « La Chronique de notre Empreinte » « Footprint Chronicles ») pour rendre encore plus transparent le traçage des impacts sociaux et environnementaux de nos produits. « La Chronique de notre Empreinte » (« Footprint Chronicles ») est l’équivalent d’un rapport de responsabilité d’entreprise.