Mon Panier

Let My People Go Surfing

Yvon Chouinard
Late Fall 2005

»Il faut être authentique avec soi même ; connaître ses forces et ses limites et vivre ses vérités. » Yvon Chouinard

J'avais toujours évité de me définir comme un chef d'entreprise. Je me considérais comme un grimpeur, un kayakeur, un skieur ou un forgeron. Nous appréciions simplement de fabriquer du bon matériel et des vêtements fonctionnels pour notre usage et celui de nos amis. Ma femme, Malinda et moi ne possédions alors, qu'une vieille fourgonnette Ford et une petite maison lourdement hypothéquée, qui allait bientôt s'avérer inhabitable. Pourtant, en 1975, nous étions à la tête d'une entreprise déjà conséquente avec des employés qui avaient des familles ; tous comptaient sur nous.

Un jour, alors que je réfléchissais à ces responsabilités et à mon engagement financier, je compris que j'étais devenu un chef d'entreprise et que je le resterais certainement encore un bon moment. Il était clair que pour survivre à ce jeu là, il fallait du sérieux. Je savais également que je n'allais jamais être heureux en jouant le jeu normalement, comme les autres. Si je devais être un chef d'entreprise alors il faudrait que ce soit selon mes propres règles.

Le travail doit rester quelque chose d'agréable. Nous devions le faire dans la bonne humeur et avec de l'énergie. Nous avions besoin d'être entourés d'amis qui pourraient venir travailler, habillés comme bon leur semblait, pieds nus s'ils le voulaient ! Nous avions besoin d'horaires à la carte pour aller surfer quand les vagues étaient bonnes, aller skier après une bonne chute de neige ou rester à la maison pour nous occuper d'un enfant malade ; nous devions faire tomber les barrières entre le monde du travail, des loisirs et de la famille.

Du milieu des années 80 aux débuts des années 90, le chiffre d'affaires de Patagonia a bondi de 20 millions à 100 millions de dollars par an. Malinda et moi, ne sommes pas pour autant devenus plus riches, car nous gardions le bénéfice au sein de l'entreprise. À biens des égards, cette croissance était excitante. Nous ne nous ennuyions jamais. Les nouveaux employés et les fonctions les moins rémunérées, dans les magasins ou à l'entrepôt, profitaient de la croissance. À part pour quelques postes, où nous avons recherché des gens venant de l'industrie du textile ou de l'Outdoor, la plupart des nouveaux arrivants étaient embauchés par le bouche à oreille.

En dépit de ces rapides changements, nous arrivions à conserver les valeurs qui sont les nôtres. Nous avions toujours autant d'enthousiasme. Pendant la pose de midi, les gens continuaient à aller courir, surfer ou jouer au volley-ball sur l'aire de jeu, située à l'arrière des bâtiments de l'entreprise.

Néanmoins, cette progression a presque fait exploser cette niche qu'est le marché de l'Outdoor. À la fin des années 80, notre entreprise se développait à un tel rythme que si nous avions continué sur cette lancée, nous serions devenus en dix ans, une entreprise au chiffre d'affaires annuel de plus d'un million de dollars.

Est-il possible de tout avoir ? C'est la question qui me hantait pendant que Patagonia grossissait. Cependant, un tout autre problème, bien plus crucial, m'obsédait plus encore – la détérioration de la nature. J'avais pu constater cette dégradation de mes propres yeux en retournant grimper, surfer ou pêcher dans des lieux que je connaissais bien, au Népal, en Afrique ou en Polynésie.

En Afrique, les forêts et pâturages disparaissaient sous la pression démographique. Le réchauffement climatique faisait fondre les glaciers qui sont une donnée essentielle dans l'histoire de l'alpinisme. L'émergence du sida et de la fièvre Ebola coïncidait avec la déforestation et l'expansion du marché de la viande sauvage qui décimait les populations de chimpanzés.

Pendant un voyage en kayak en Russie, avant l'effondrement du bloc soviétique, j'avais constaté combien les Russes avaient détruit leur pays pour essayer de suivre les États-Unis dans leur course aux armements.

Plus près de chez moi, dans le sud de la Californie, j'ai vu une urbanisation implacable envahir les côtes et l'arrière-pays. Au Wyoming où je passe tous mes étés depuis 30 ans, je remarque, chaque année, de moins en moins d'animaux sauvages ; je pêche des poissons de plus en plus petits ; et pendant des semaines entières, je souffre de plus en plus d'une chaleur invraisemblable avec des températures dépassant les 30 degrés. Mais le pire, l'œil ne le voit pas. C'est dans les livres que j'ai appris l'appauvrissement des terres arables et de la pollution de l'eau potable ; de la destruction de la forêt tropicale ; et la liste qui s'allonge chaque jour, d'espèces (plantes, animaux ou oiseaux) en voie d'extinction ; de ces populations en Arctique qui ne peuvent plus manger le produit de leur pêche, car bourré de toxines que rejettent les nations industrielles.

C'est à ce même moment, que chez Patagonia, nous avons pris conscience que des batailles pour l'environnement, menées par de petites associations déterminées, donnaient des résultats significatifs. Nous avons alors commencé à faire des donations à ces groupes engagés à préserver ou restaurer l'habitat naturel, plutôt qu'à de grosses O.N.G.bien trop liées au monde de l'entreprise, qui emploient un personnel nombreux et aux frais généraux importants. En 1986, nous nous sommes engagés à reverser chaque année, 10 % de nos bénéfices, somme que nous avons augmentée en la transformant en 1 % de nos ventes ou 10 % de nos bénéfices avant taxes. Depuis, nous avons toujours tenu cet engagement, année après année, en plein boom ou en pleine déconfiture !

Nous avons compris aussi, qu'en plus d'agir vers l'extérieur, il nous fallait balayer devant notre porte et réduire la pollution que nous générions en tant qu'entreprise. En 1994, nous avons commencé à recycler tout notre papier et à rechercher un fournisseur qui produirait un papier à fort pourcentage recyclé pour imprimer nos catalogues. En 1990, nous étions la seule entreprise, aux États-Unis à utiliser ce genre de papier et pour cette seule année, cela a fait économiser plus de 3 500 000 kilowatts-heures d'électricité, 1 585 000 litres d'eau, 114 kg de polluants aériens et 2039 m3 de déchets non réductibles en décharges. Sans compter les quelque 14 500 arbres qui ont échappé à l'abattage ! Nous avons également effectué des recherches et innové dans le recyclage et l'utilisation de matières moins toxiques pour la construction ou la rénovation de nos bâtiments. Nous avons aussi travaillé avec les filatures Malden et Wellman pour développer un polyester recyclé que nous utilisons pour fabriquer nos polaires Synchilla PCR.

La croissance se maintenait. Notre réussite dans les années 80 était telle, que nous avons commencé à croire qu'elle durerait toujours. Nous avons décidé alors de continuer ainsi.

Puis, en 1991, après toutes ces années de développement annuel de 30 à 50 %, où nous essayions de tout avoir, Patagonia heurta le mur. Les États-Unis entraient dans une période de récession et la croissance sur laquelle nous comptions, avec tout le stock en conséquence, stoppa net. La crise s'accentua. Notre principal bailleur se retrouva lui-même dans les ennuis et diminua de manière drastique nos crédits. Pour réduire nos emprunts, nous devions restreindre radicalement nos dépenses.

Notre entreprise avait outrepassé ses capacités et ses propres limites ; nous étions devenus dépendants, comme le reste de l'économie mondiale, d'une croissance que nous ne pouvions maîtriser. Comme petite entreprise, nous ne pouvions ignorer le problème et nous devions repenser nos priorités et instituer de nouvelles pratiques. Il fallait casser les règles.

Je décidais donc de partir, dans les montagnes de Patagonie, balayées par les vents, avec une douzaine de mes principaux directeurs. Errant dans ces espaces désolés et sauvages, nous nous demandâmes ce qui nous avait poussés vers le monde de l'entreprise et ce que nous voulions que Patagonia devienne. Une société qui gagne un million de dollars par an ? Peut-être, si nous pouvions continuer à fabriquer des produits dont nous pouvions être fiers. Nous discutâmes des solutions possibles pour enrayer les dommages que nous provoquions sur l'environnement en tant qu'entreprise. Nous parlâmes des valeurs que nous partagions et de ce qui nous avait réunis au sein de Patagonia et non pas dans n'importe quelle autre société.

Nous savions que cette croissance incontrôlée avait mis en péril les valeurs qui faisaient le succès de notre entreprise. Ces valeurs, pour autant, ne pouvaient répondre à toutes les questions que nous nous posions. Il nous fallait avoir des indications philosophiques et des sources d'inspiration qui nous permettraient de toujours, nous poser les bonnes questions et d'y trouver les bonnes réponses.

Tandis que nos directeurs se creusaient la tête pour trouver des solutions à la crise, renouer avec les ventes et trouver de l'argent frais, je décidais d'emmener mes employés en week-end pour des séminaires que nous appelâmes les classes philosophiques. Nous partîmes en bus vers le Yosemite ou les Marin Headlands situés au nord de San Fransisco, pour camper et discuter ensemble sous les arbres. Le but était d'enseigner à chaque employé, l'éthique et les valeurs de notre entreprise et de notre engagement envers l'environnement.

Je réalise maintenant que j'essayais d'insuffler à mon entreprise, qui vivait des moments difficiles, les leçons que j'avais moi-même apprises en tant qu'individu - comme grimpeur, surfer, kayakeur ou pêcheur à la mouche. J'avais toujours essayé de vivre le plus simplement du monde, mais depuis 1991, lorsque j'avais pris conscience de l'état de notre environnement, j'ai commencé appréhender différemment notre chaîne alimentaire et à réduire ma consommation de biens matériels. Pratiquer des sports à haut risque m'avait enseigné une autre leçon importante : ne jamais dépasser ses limites. Vous poussez la machine et vous vivez pour ces moments où vous allez vous retrouver sur le fil, mais ne faites pas le saut. Il faut être authentique avec soi même ; connaître ses forces et ses limites et vivre ses vérités. La même chose est vraie dans le monde de l'entreprise. Dès qu'une entreprise essaie d'être ce qu'elle n'est pas, qu'elle essaie « de tout avoir », elle disparaît.

Publié avec l'accord de Penguin Press, membre de Penguin Group (USA) Inc., extrait du livre:
"Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman."
© 2005 Yvon Chouinard
Date de publication: 10 Octobre 2005

À propos de l'auteur
Yvon Chouinard est fondateur et propriétaire de Patagonia.