Photo: Patagonia Historical Archives

Patagonia: la storia

Gli inizi come fabbro
Yvon Chouinard, fondatore di Patagonia, iniziò a scalare a quattordici anni nel 1953 come membro del Southern California Falconry Club, che addestrava falchi e falconi per la caccia. Uno dei membri leader, Don Prentice, insegnò ai ragazzi a calarsi in corda doppia giù dai dirupi, per raggiungere i nidi dei falconi. Yvon e i suoi amici divennero talmente appassionati di questo sport che iniziarono a viaggiare sui treni merci fino al limite occidentale della San Fernando Valley per provare la discesa sulle pareti di sandstone dello Stony Point. Fu lì che impararono a salire e scendere le rocce.

Chouinard cominciò ad arrampicare ogni weekend sullo Stony Point in inverno e sulla Tahquitz Rock, sopra Palm Springs, in autunno e in primavera. Lì incontrò alcuni giovani alpinisti del Sierra Club: TM Herbert, Royal Robbins, e Tom Frost. Alla fine gli amici si spostarono dalla Tahquitz allo Yosemite, dove erano state scalate solo poche delle grandi pareti.

Gli unici chiodi disponibili all'epoca erano di ferro morbido, fatti per essere utilizzati una sola volta e poi lasciati nella roccia. Ma le grandi pareti dello Yosemite, con ascensioni che potevano durare anche più giorni, richiedevano l'inserimento di centinaia di chiodi. Chouinard, dopo aver conosciuto John Salathé, un alpinista e fabbro svizzero, che aveva utilizzato dei chiodi duri ricavati da una vecchia Ford Model A, decise di creare la sua personale attrezzatura. Nel 1957 andò nel deposito di un rigattiere e acquistò una fucina a carbone di seconda mano, un’incudine da 138 libbre e alcune molle e martelli ed iniziò ad imparare il mestiere del fabbro.

Chouinard ricavò i suoi primi chiodi da una vecchia lamina di acciaio al cromo-molibdeno di una mietitrice e li utilizzò con TM Herbert nelle prime salite sul Lost Arrow Chimney e sul Versante Nord della Sentinel Rock nello Yosemite. Ben presto, la voce si sparse e tutti i suoi amici vollero i chiodi di acciaio al cromo-molibdeno di Chouinard. Prima che se ne rendesse conto, era entrato in affari. Riusciva a fabbricare due chiodi in un’ora e cominciò a venderli ad un dollaro e cinquanta l’uno.

Chouinard si costruì un piccolo negozio nel retro del cortile dei suoi genitori a Burbank. La maggior parte dei suoi attrezzi si poteva trasportare, così caricava tutto sulla sua macchina e andava su e giù per la costa della California da Big Sur a San Diego. Surfava, poi portava l’incudine in spiaggia e si metteva a modellare i chiodi a freddo con scalpello e martello prima di spostarsi in un’altra spiaggia per surfare.

In quei primi anni, Chouinard forgiava chiodi nei mesi invernali, passava il periodo da aprile a luglio sulle pareti dello Yosemite, e poi scappava dal caldo estivo sulle alte montagne del Wyoming, del Canada e delle Alpi per poi tornare di nuovo nello Yosemite in autunno, finché, a novembre, non cadeva la neve. In quel periodo tirava avanti vendendo l’attrezzatura che si portava dietro nel baule della macchina. Anche se i guadagni erano decisamente scarsi: per intere settimane viveva con qualcosa tra i cinquanta centesimi e un dollaro al giorno. Un’estate, prima di partire per le Montagne Rocciose, acquistò da un outlet di scatole danneggiate a San Francisco, un paio di casse di scatolette ammaccate di cibo per gatti. Integrò il cibo per gatti con farina d’avena, patate, scoiattoli uccisi da bracconieri e porcospini.

Nello Yosemite, Chouinard e i suoi amici erano soprannominati i Valley Cong. Quando superavano il limite delle due settimane di permanenza in campeggio, dovevano trovare dove nascondersi dai ranger nelle rocce sopra il Campo 4. Erano particolarmente orgogliosi del fatto che scalare rocce o cascate di ghiaccio non avesse alcun valore economico per la società e di essere dei ribelli. I loro eroi erano Muir, Thoreau, Emerson, Gaston Rebuffat, Ricardo Cassin, e Herman Buhl.

Chouinard Equipment
La richiesta dell'attrezzatura di Chouinard aumentò talmente tanto che non riuscì più a fabbricarla a mano, così cominciò ad utilizzare strumenti più sofisticati, stampi e macchinari. Nel 1965, si mise in società con Tom Frost, un ingegnere aeronautico e un alpinista che aveva uno spiccato senso per il design e l’estetica. Durante i nove anni in cui i Frost e Chouinard furono in società, ridisegnarono e migliorarono quasi tutti gli attrezzi da arrampicata, rendendo ognuno di essi più resistente, più leggero, più semplice e più funzionale. Ritornavano da ogni viaggio in montagna con nuove idee per migliorare gli strumenti esistenti.

Il loro principio ispiratore per il design proveniva da Antoine de Saint Exupéry, l'aviatore francese:

Avete mai pensato, non solo per quel che riguarda un aeroplano, ma per tutto ciò che l’uomo costruisce, che tutti gli sforzi industriali dell’uomo, tutti i suoi conti e calcoli, tutte le notti passate a lavorare a disegni e cianografie, culminano invariabilmente nella produzione di oggetti il cui unico principio guida è, in definitiva, un principio di semplicità?

È come se ci fosse una legge naturale che dice che per raggiungere un determinato scopo, per rifinire la curvatura di un pezzo di mobilio, o della chiglia di una nave, o della fusoliera di un aereo, fino a che, gradualmente, non raggiunga almeno in parte la purezza essenziale della curvatura di un torace o di una spalla umana, è necessaria la sperimentazione da parte di diverse generazioni di artigiani. In qualunque cosa, la perfezione non si ottiene quando non c’è più nulla da aggiungere, bensì quando non c’è più nulla da togliere, quando un corpo è riportato alla sua essenziale nudità.*

Nel 1970 la Chouinard Equipment era diventata il maggior fornitore di attrezzatura per arrampicata e alpinismo degli Stati Uniti. Si stava anche avviando sulla buona strada per diventare un cattivo esempio ambientalista perché la sua attrezzatura stava progressivamente danneggiando la roccia. Benché la popolarità dell’arrampicata stesse crescendo in modo costante, l’interesse rimaneva comunque sempre focalizzato sulle stesse vie percorse da tutti e sulle stesse zone principali come l’Eldorado Canyon, gli Shawangunks e la Yosemite Valley. Il continuo piantare ed estrarre chiodi di acciaio duro, sempre nelle stesse fragili fenditure, stava danneggiando seriamente la roccia. Dopo la salita della via Nose su El Captain, che fino a poche estati prima era incontaminata, Chouinard e Frost decisero di fermare gradualmente il commercio dei chiodi. Fu questo il primo grande passo in campo ambientalista, il primo di tutti quelli che avrebbero preso nel corso degli anni. Gli affari erano a rischio - i chiodi erano il fulcro del loro business, ma era un passo che doveva essere fatto.

Fortunatamente, esisteva un’alternativa ai chiodi: dei dadi in alluminio che potevano essere incastrati e rimossi a mano dalle fessure, anziché venir piantati con il martello. Li introducemmo nel primo catalogo Chouinard Equipment del 1972.

Il catalogo iniziava con un editoriale sui pericoli ambientali prodotti dai chiodi. Un saggio di quattordici pagine scritto da un alpinista della Sierra, Doug Robinson, sull'arrampicata pulita, quella con i dadi, che cominciava con un paragrafo estremamente significativo:

C’è un solo aggettivo adatto e questo aggettivo è pulito. Arrampicare solo con dadi e punti di assicurazione intermedia come protezione è un modo pulito di arrampicare. Pulito perché la roccia rimane inalterata al passaggio dell’alpinista. Pulito perché niente viene piantato nella roccia e niente deve poi esserne estratto, lasciando cicatrici nella roccia e rendendo meno naturale l’esperienza degli alpinisti che verranno dopo. Pulito perché la protezione dell'alpinista lascia pochissime tracce della sua ascesa. Arrampicare in modo pulito significa scalare la roccia senza modificarla; significa avvicinarsi ad un modo di arrampicare naturale per l'uomo, che è parte integrante della natura.

Nel giro di pochi mesi dalla distribuzione del catalogo, il commercio dei chiodi si era esaurito e i dadi si vendevano ad un ritmo superiore a quello di fabbricazione. Nelle baracche di lamiera della Chouinard Equipment, il ritmo ossessivo del martello lasciò il posto allo stridio acuto della perforatrice multipla.

Abbigliamento per scalatori
Alla fine degli anni sessanta, gli uomini non portavano abiti dai colori vivaci. Il cosiddetto “abbigliamento sportivo” consisteva in una maglietta e in un paio di pantaloni grigi, mentre lo standard per arrampicare nello Yosemite era composto da un vecchio paio di pantaloni marroni e da una camicia bianca, acquistati in un negozio di seconda mano. Durante un tour d’arrampicata invernale in Scozia, nel 1970, Chouinard comprò una maglia regolamentare di una squadra di rugby, pensando che fosse perfetta da indossare per arrampicare. Essendo rinforzata per resistere agli impatti del rugby, aveva un collare che impediva che le corde dell'equipaggiamento, sfregandosi, ferissero il collo. Era blu con due strisce rosse e una gialla sul petto. Una volta tornato negli Stati Uniti, Chouinard la indossò per andare ad arrampicare e tutti i suoi amici gli chiesero dove potevano trovarne una.

Ordinammo alcune di queste maglie da Umbro, in Inghilterra, e andarono a ruba. Dato che non potevamo tenerne delle scorte in magazzino, presto cominciammo ad ordinarne anche dalla Nuova Zelanda e dall’Argentina. Altre aziende fecero lo stesso e presto realizzammo che avevamo introdotto, seppur in punta di piedi, una vera e propria tendenza di moda negli Stati Uniti. Cominciammo a vendere abbigliamento per sostenere il settore dell’attrezzatura dal quale si ricavavano solo profitti marginali e nel 1972 eravamo già in grado di vendere dei soprabiti da pioggia rivestiti in poliuretano e dei sacchi a pelo provenienti dalla Scozia, guanti di lana cotta e muffole dall’Austria e dei berretti dalla foggia eccentrica, lavorati a maglia, provenienti da Boulder.

Nel momento in cui iniziammo a produrre sempre più abbigliamento sentimmo l’esigenza di trovare un nome per la nostra linea. Perchè non "Chouinard?" Avevamo già una buona immagine; perché ricominciare da zero? Tuttavia, avevamo due buone ragioni per non usare quel nome. La prima era che non volevamo mescolare l’immagine della Chouinard Equipment come azienda che produceva attrezzatura per l'arrampicata, a quella di una linea di abbigliamento che avesse lo stesso marchio. La seconda era che non volevamo che il nostro abbigliamento rimanesse associato esclusivamente all’arrampicata.

Per molti, soprattutto allora, Patagonia era un nome come Timbuktu o Shangri-La, esotico, affascinante, un posto non ancora segnato sulle mappe. Il nome Patagonia evocava, come scrivemmo una volta nell’introduzione di un catalogo, “una visione romantica dei ghiacciai che scendevano a strapiombo nei fiordi, cime appuntite e spazzate dal vento, gauchos e condor." Era sembrato un nome perfetto per rappresentarci e, in più, poteva essere pronunciato in tutte le lingue.

Capilene® e Synchilla®: Una storia a strati
Negli anni in cui l’intera comunità degli appassionati di montagna si affidava ai tradizionali strati di cotone, lana e piume, noi cercammo altrove l'ispirazione – e nuovi modi per proteggersi. Decidemmo che quello che era un capo tipico dei pescatori del Nord dell’Atlantico, la maglia sintetica di pile, sarebbe stato un capo ideale per la montagna, perché isolava bene dal punto di vista termico senza assorbire l’umidità.

Ma il tessuto necessario a mettere alla prova la nostra idea non fu facile da trovare. Alla fine, Malinda Chouinard ebbe l’intuizione di recarsi al Merchandise Mart a Los Angeles. Trovò quello che cercava al Malden Mills, da poco reduce da una bancarotta in seguito al crollo del mercato delle pellicce ecologiche. Fabbricammo qualche maglia e la testammo sul campo in condizioni tipiche da montagna. Ma presentava un paio di difetti: si sformava, era ingombrante e si deteriorava velocemente, dando proprio un aspetto da classica giornata no. Il tessuto in poliestere era però sorprendentemente caldo, in particolare se utilizzato in combinazione con uno strato esterno. Era isolante quand’era bagnato, ma asciugava anche molto velocemente e riduceva il numero di strati che un alpinista doveva indossare.

Tuttavia, non era salutare indossare un capo caldo che asciugava rapidamente sopra ad un underwear di cotone che prima assorbiva il sudore, ma poi si raffreddava all'istante. Così, nel 1980, creammo un underwear isolante in polipropilene, una fibra sintetica molto leggera che non assorbe l’acqua. A quel tempo era stato impiegato per prodotti industriali come le funi navali galleggianti. Ma il suo primo utilizzo nell’ambito dell’abbigliamento era stato come rivestimento per i pannolini usa-e-getta dei neonati.

Sfruttando le qualità di questo nuovo underwear come base di partenza, diventammo la prima azienda ad insegnare alla comunità outdoor, tramite il nostro catalogo, il principio dell’abbigliamento a strati. Questo approccio consisteva nell’indossare uno strato interno a contatto con la pelle, per assorbire il sudore, uno strato intermedio di pile per l’isolamento termico e uno strato esterno per proteggersi da vento e umidità.

Non passò molto tempo prima che iniziassimo a vedere molto meno cotone e lana in montagna – e un sacco di pile spelacchiati blu scuro e marrone, indossati sopra underwear di polipropilene a strisce.

Ma anche il polipropilene, come il pile, aveva i suoi problemi. Aveva una resistenza molto bassa alle alte temperature e i clienti finivano letteralmente con il fondere il loro underwear nelle asciugatrici delle lavanderie pubbliche, che generalmente hanno temperature molto più elevate di quelle domestiche. Inoltre, il polipropilene è idrorepellente e non assorbe l’acqua, per cui era difficile che il capo venisse perfettamente pulito e fosse privo di odori. Scoprimmo inoltre che le sue proprietà traspiranti non erano affatto legate al tessuto, ma erano dovute a degli oli applicati durante le varie fasi della lavorazione e che, dopo circa una ventina di lavaggi, scomparivano.

Nonostante l’immediato successo sia del pile che del polipropilene e nonostante non avessimo praticamente concorrenza, lavorammo sodo sin dall’inizio per migliorare la qualità e risolvere i problemi di entrambi i tessuti.

Il miglioramento del pile fu un processo graduale. Lavorammo in collaborazione con la Malden Mills per riuscire a sviluppare dapprima un tessuto più soffice, un’imitazione della lana che si infeltriva di meno, e poi, finalmente, il Synchilla®, un tessuto molto più morbido da entrambi i lati e che assolutamente non si infeltriva. Con il Synchilla imparammo una lezione importante. Mentre, se da un lato, le maggiori possibilità economiche del Malden Mills resero possibili molte innovazioni, dall'altro, il tessuto non sarebbe mai stato migliorato se non avessimo attivamente indirizzato il processo di ricerca e sviluppo. Da allora cominciammo ad investire in modo significativo nei nostri dipartimenti per la ricerca e il design. In particolar modo, il nostro laboratorio e le sezioni per lo sviluppo dei tessuti divennero il vanto dell’industria. Quelli del Mills non vedevano l’ora di lavorare con noi ai progetti perché sapevano che, se la Patagonia li avesse spronati, avrebbero ottenuto un tessuto sicuramente migliore.

Ma il tessuto che sostituì il polipropilene fu una scoperta improvvisa e non arrivò dalla collaborazione con la loro fabbrica.

Nel 1984, mentre stava visitando una fiera di articoli sportivi a Chicago, Chouinard si trovò ad assistere ad una dimostrazione di pulitura di alcune maglie di poliestere per il football macchiate d’erba. Le fibre sintetiche, come il polipropilene e il poliestere, sono fatte di resine artificiali lavorate in modo tale da ottenere una fibra sottile e arrotondata. Queste fibre sintetiche sono estremamente lisce e i capi che si ottengono sono difficili da pulire perché non assorbono l’acqua e il sapone di un normale lavaggio.

La ditta che produceva le maglie da football, la Milliken, aveva sviluppato un procedimento che fissava permanentemente la superficie della fibra in modo da renderla idrofila. Il procedimento di impressione rendeva la fibra traspirante al massimo e il trattamento era permanente. Chouinard pensò che questo fosse il tessuto perfetto per l'underwear. Inoltre, il poliestere aveva una temperatura di fusione molto più alta del propilene e quindi non ci sarebbero stati problemi con le asciugatrici.

Nell'autunno del 1985 convertimmo interamente la nostra linea di biancheria in polipropilene nel nuovo poliestere Capilene®. Fu un grosso rischio, simile a quello dell'introduzione dei dadi in alluminio nel 1972. Nello stesso periodo lanciammo anche la nuova Synchilla fleece: quest'ultima, insieme al polipropilene, rappresentava il 70% delle nostre vendite. Ma i nostri clienti affezionati si resero subito conto dei vantaggi del Capilene e del Synchilla e le nostre vendite decollarono.

Difficoltà iniziali
Nei i primi anni '80, introducemmo un altro importante cambiamento. In un’epoca in cui tutti i capi da outdoor erano marroni, verde scuro o, proprio a volersi sbizzarrire, color ruggine, pensammo di rivisitare la linea Patagonia e di proporla nei colori più accesi. Introducemmo il cobalto, il foglia di tè, l'ocra, il mango, il verde-acqua, e il marrone chiaro. L’abbigliamento Patagonia, pur mantenendo la sua resistenza, passò da un'apparenza tutto sommato anonima ad un aspetto che di sicuro non passava inosservato.

La progressiva popolarità dei colori accesi e il crescente interesse per i tessuti tecnici come il Synchilla, cambiò sensibilmente le nostre sorti. Il marchio Patagonia era ormai diventato di moda, come le maglie da rugby, e la nostra fama si estendeva ben oltre la comunità outdoor, raggiungendo quella fascia di clienti legata esclusivamente alla moda. Benché i nostri sforzi, e il nostro catalogo, fossero soprattutto orientati a spiegare le qualità tecniche dell’abbigliamento a strati, a beneficio degli appassionati, gli articoli che vendevamo di più erano quelli meno tecnici: pantaloncini da spiaggia Baggies e giacconi sportivi Synchilla, tipo i bomber.

Cominciammo a crescere ad un ritmo incalzante e, ad un certo punto, finimmo nella lista di Inc. Magazine delle aziende private dalla crescita più veloce. Questa rapida crescita si arrestò nell'estate del 1991, quando le nostre vendite crollarono durante la recessione e le nostre banche, anch'esse con problemi finanziari, ridussero sensibilmente il nostro credito. Per riuscire a mantenere i nostri prestiti entro i nuovi parametri fummo costretti a ridurre drasticamente le spese. Licenziammo il 20% della nostra forza lavoro, di cui facevano parte amici e amici degli amici. E per poco non perdemmo anche la nostra indipendenza come azienda. Questo ci insegnò una lezione importantissima. Da allora abbiamo mantenuto un ritmo di crescita - e di prestiti - molto più contenuto.

Liberi di fare surf
Nonostante lo shock del 1991, alla Patagonia fummo in grado, per molti versi, di mantenere vivi i nostri valori culturali man mano che continuavamo a crescere. Eravamo circondati da amici che potevano indossare quello che gli piaceva di più. I nostri ragazzi potevano andare a correre o a surfare all’ora di pranzo e giocare a pallavolo nello spiazzo di sabbia che c’era sul retro dell’edificio. L'azienda promuoveva viaggi per sciare ed arrampicare e un numero ancora maggiore di viaggi era organizzato in modo informale da gruppi di amici che guidavano fino alla Sierra il venerdì sera e ritornavano a casa, sfiniti ma felici, in tempo per andare al lavoro il lunedì mattina.

Fin dal 1984 non abbiamo avuto uffici privati, nemmeno per i dirigenti. Questa soluzione a volte poteva creare qualche distrazione, ma serviva a migliorare la comunicazione. Quell'anno abbiamo aperto una caffetteria, dove i dipendenti potevano riunirsi durante il giorno, che ancora oggi serve piatti sani e prevalentemente vegetariani. Istituimmo, su insistenza di Malinda Chouinard, anche un servizio di asilo nido in sede. All’epoca ce n’erano solo 150 in tutto il paese mentre oggi ce ne sono più di 3000. La vicinanza dei bambini, che potevano giocare nel cortile e pranzare con i loro genitori nella mensa, aiutava a mantenere un'atmosfera molto più familiare che lavorativa. Inoltre, prevalentemente a beneficio dei neo-genitori, ma anche per tutti gli altri dipendenti, abbiamo continuato ad applicare un orario flessibile e la condivisione del lavoro.

Non abbiamo mai dovuto sottostare ad una cultura d'impresa che, con i suoi pregiudizi tradizionali, inibisse la creatività. Ci siamo semplicemente impegnati ad essere fedeli alla nostra tradizione.

Gli inizi dell'etica ambientalista
Patagonia era ancora un'azienda relativamente piccola quando iniziammo ad assumere un impegno finanziario e di intenti verso la crescente crisi ambientale. Avevamo visto quello che stava accadendo negli angoli più remoti della terra: l'inquinamento strisciante di acqua e aria e la deforestazione, la lenta, ma non così lenta, scomparsa dei pesci e della fauna selvatica. Ma anche quello che succedeva vicino a noi: le sequoie millenarie che soccombevano per lo smog a Los Angeles, la scomparsa della vita lungo le zone costiere e l'assottigliamento delle foreste di alghe, la dilagante urbanizzazione che invadeva il territorio lungo la costa.

Quello che iniziammo a leggere – a proposito del global warming, del disboscamento in atto nelle foreste tropicali, del rapido impoverimento del terreno e dell’esaurirsi delle falde acquifere, delle piogge acide, dei fiumi e dei torrenti rovinati dalle dighe – trovava conferma in quello che vedevamo con i nostri occhi durante le nostre spedizioni. Allo stesso tempo, lentamente, ci rendevamo conto che le battaglie combattute dal più piccolo gruppo di persone per salvare gli habitat naturali avrebbe invece potuto produrre risultati enormi e significativi.

La prima lezione ci arrivò proprio qui, a casa, all’inizio degli anni Settanta. Alcuni di noi erano andati ad un consiglio cittadino per aiutare a proteggere uno dei migliori spot surfistici della zona. Eravamo solo vagamente a conoscenza del fatto che il Ventura River una volta fosse uno dei principali habitat della trota iridea. Negli anni Quaranta, vennero costruite due dighe e il corso del fiume venne deviato. Se non si prendevano in considerazione le precipitazioni invernali, l’unica acqua che fluiva nella foce era quella di scolo dell’impianto di depurazione. Durante il consiglio, diversi esperti attestarono che il fiume era morto e che l’incanalamento non avrebbe avuto alcun impatto sugli uccelli e sulla fauna rimanenti o sullo spot surfistico.

A quel punto, Mark Capelli, un giovane studente di biologia di 25 anni, mostrò una serie di fotografie scattate lungo il fiume, nelle quali si vedevano gli uccelli che nidificavano sui salici, i topi muschiati, i serpenti d’acqua e le anguille che deponevano le uova lungo l’estuario. Mostrò perfino la foto di una trota iridea intenta a deporre le uova: sì, c’erano ancora dozzine di trote iridee che venivano a deporre le uova nel nostro fiume “morto”.

Il piano di ampliamento venne bocciato. Decidemmo di dare un posto in ufficio a Mark, gli riservammo una casella di posta e gli accordammo un piccolo contributo per aiutarlo nella sua battaglia per il fiume. Ogni volta che emergevano nuovi piani, gli Amici del Ventura River si impegnavano per bloccarli, per ripulire le acque ed aumentarne il flusso. La fauna selvatica aumentò e altre trote iridee cominciarono a venire a deporre le uova.

Mark ci insegnò due cose fondamentali: un intervento da parte della popolazione può fare la differenza e un habitat naturale danneggiato può, seppur faticosamente, essere ripristinato. Fu la nostra ispirazione. Spronati dal suo esempio, cominciammo a fare regolari donazioni a piccoli gruppi che lavoravano per il recupero di aree degradate, anziché dare soldi alle grandi ONG (organizzazioni non governative) con un sacco di personale, di spese e di vincoli. Nel 1986, ci impegnammo a devolvere il 10 percento dei profitti annui a questi gruppi. In seguito aumentammo la quota all’1% delle vendite o al 10% del profitto lordo, a seconda di quale fosse il maggiore. Abbiamo mantenuto questo impegno tutti gli anni, comunque andassero le cose.

Nel 1988, cominciammo la nostra prima campagna ambientale nazionale, sostenendo un piano alternativo per la deurbanizzazione della Yosemite Valley. Da quel momento in poi, ogni anno, abbiamo sostenuto una grande campagna di educazione su un particolare tema ambientale. Abbiamo preso posizione contro la globalizzazione del commercio dove essa andava a compromettere gli standard ambientali e di lavoro. Ci siamo impegnati per abbattere le dighe che avevano un'utilità marginale e che compromettevano la vita acquatica. Abbiamo sostenuto progetti di preservazione degli ecosistemi e dei corridoi di passaggio della fauna selvatica. Ogni diciotto mesi abbiamo organizzato, e tuttora organizziamo, un convegno per gli attivisti "Tools for Activists" per insegnare le tecniche pubblicitarie e di marketing ad alcuni dei gruppi con cui lavoriamo.

Ci rendevamo anche conto che noi stessi dovevamo per primi, all’interno della nostra azienda, ridurre il più possibile il nostro impatto in materia di inquinamento. Fin dalla metà degli anni '80 abbiamo utilizzato carta riciclata per il nostro catalogo. Abbiamo lavorato con la Malden Mills per sviluppare un poliestere riciclato da utilizzare per la nostra Synchilla fleece.

Il nostro centro di distribuzione a Reno, Nevada, aperto nel 1996, ha raggiunto il 60% di risparmio energetico con i pannelli a luce solare e calore radiante; abbiamo fatto tutto con materiali riciclati, dalle barre di rinforzo dei tappeti, ai divisori di cemento tra i servizi igienici. Abbiamo cambiato il sistema di illuminazione dei nostri vecchi negozi e quelli che costruiamo oggi sono più rispettosi dell'ambiente. Abbiamo fatto valutare l'impatto ambientale dei nostri coloranti ed eliminato dalla nostra linea tutti quelli che richiedevano l'utilizzo di metalli tossici e solfuri. Cosa ancora più importante, fin dai primi anni novanta, abbiamo fatto della responsabilità ambientale un elemento chiave del lavoro di ciascuno dei nostri dipendenti.

Il passaggio al cotone organico
Quando abbiamo commissionato ad una compagnia indipendente un’analisi dell'impatto ambientale delle quattro fibre che utilizzavamo maggiormente, ci aspettavamo che il nylon e il poliestere ricavati dal petrolio sarebbero stati i più dannosi per consumo di energia e come fonte di inquinamento. E in effetti lo erano, ma non quanto il cotone coltivato industrialmente.

La fibra "naturale" utilizzata nella maggior parte della nostra linea sportiva si rivelò essere quella che aveva l'impatto peggiore sull'ambiente. Avevamo scoperto che per coltivare il cotone si utilizza circa il 10% dei pesticidi e il 25% degli insetticidi in uso nel mondo e che il conseguente inquinamento del suolo e dell'acqua era (ed è) orribile, e che le prove della tossicità per la salute dei lavoratori nei campi è evidente, anche se difficile da provare.

Il cotone era la fibra peggiore e non avrebbe dovuto esserlo. Gli agricoltori avevano coltivato il cotone organico, senza pesticidi, per migliaia di anni. Fu solo dopo la seconda guerra mondiale che i prodotti chimici derivati dal gas nervino sono stati commercializzati e l'agricoltura ha iniziato ad utilizzare diserbanti chimici.

Decidemmo di sperimentare. All'inizio realizzammo solo T-shirt in cotone organico. Ma dopo molti viaggi nella San Joaquin Valley dove potevamo vedere i laghi contaminati dal selenio e il paesaggio lunare causato dalla distruzione portata dalla coltivazione del cotone, ci siamo posti una domanda fondamentale: Come avremmo potuto continuare a fabbricare prodotti con una fibra che inquina la terra fino a questo punto?

Nell'autunno del 1994 prendemmo la decisione che tutti i capi di cotone di Patagonia sarebbero stati realizzati al 100% in cotone organico entro il 1996.

Avevamo 18 mesi per convertire ben 66 prodotti in cotone organico e solo 4 mesi per produrre il tessuto. Scoprimmo che semplicemente non c'era abbastanza cotone organico disponibile in commercio per essere acquistato attraverso degli agenti. Dovemmo andare direttamente da quei pochi agricoltori che erano tornati alla coltivazione biologica. E dovemmo contattare gli sgranatori e i filatori e persuaderli a pulire la loro attrezzatura prima di trattare una quantità di cotone che poteva sembrare insignificante. Dovemmo parlare con i certificatori e dimostrare che era possibile ricavare la tracciabilità del prodotto fino al batuffolo di cotone.

Abbiamo avuto successo. Nel 1996 ogni capo Patagonia in cotone era realizzato con cotone organico e lo è ancora oggi.

I prossimi passi
Abbiamo continuato a cercare materiali rispettosi dell'ambiente. Per alcuni prodotti stiamo usando di più la canapa, in combinazione con il poliestere riciclato. Recentemente uno dei nostri fornitori ha trovato un modo per riciclare il poliestere da fonti diverse dalle bottiglie di plastica - poliestere che usiamo oggi per produrre alcuni dei nostri capi di abbigliamento più venduti. Cosa ancora più importante per noi, la nostra linea di abbigliamento è potenzialmente riciclabile. In futuro, i nostri clienti potranno inviarci i loro giubbotti di poliestere che saranno riciclati e trasformati in una nuova fibra che servirà per produrre nuovi capi.

Trent'anni dopo la prima apparizione del marchio Patagonia, continuiamo a realizzare il prodotto migliore. Le nostre innovazioni più importanti sono avvenute negli ultimi cinque anni. Abbiamo creato indumenti ergonomici e underwear in Capilene® che per la loro consistenza assorbono il sudore in modo più efficace e permettono una completa libertà di movimento.

Con la Regulator® insulation abbiamo introdotto un significativo miglioramento tecnico nel Synchilla. È più leggero, più caldo, la sudorazione evapora rapidamente ed è facilmente comprimibile in uno zaino. Questo va di pari passo con una nuova generazione di giacche – hard, soft e hybrid – anch'esse più leggere, più stretch e più flessibili rispetto al passato.

I tessuti sono davvero migliorati molto, seguendo quella direttiva che Antoine de Saint Exupéry chiamava minimalista - per cui i metodi di costruzione che finora hanno utilizzato solo ago e filo sono ormai superati. Dalla primavera del 2005, abbiamo introdotto nuovi metodi di cucitura sia per le soft che per le hard shells, in grado di ridurre lo spessore per ottimizzare i tagli, ma soprattutto per migliorare la resistenza all'umidità.

Negli ultimi trent'anni abbiamo fatto molti errori, ma non abbiamo mai perso di vista il nostro cammino. Anche se abbiamo fondato Patagonia con l'idea di liberarci dai vincoli del business del climbing, sono proprio questi vincoli che ci hanno permesso di andare avanti e ci hanno aiutato a crescere. Continuiamo ad arrampicare ed a fare surf, attività che comportano rischi, che impegnano l'anima e che invitano a riflettere. Preferiamo viaggiare in modo informale con gli amici - facendo ciò che ci piace - piuttosto che partecipare ad eventi trasmessi dai media. É impossibile per noi realizzare consapevolmente un prodotto mediocre. E non possiamo ignorare i danni che causiamo al nostro pianeta, la nostra sola ed unica casa.

*Brani tratti dal libro VENTO, SABBIA E STELLE copyright 1939 di Antoine de Saint Exupery e 1967 di Lewis Galantiere, ristampato con il permesso di Harcourt, Inc. Questo materiale non può essere riprodotto, copiato, memorizzato, o trasmesso in qualsiasi forma e mezzo senza la previa autorizzazione scritta dell'editore.