Cómo Llegamos Aquí: Algodón Orgánico

El Valle de San Joaquín es una depresión sedimentaria de 402 km de largo delimitada por las cordilleras costeras de California al oeste y la Sierra Nevada al este. Hace sesenta y cinco millones de años era un mar interior; las personas que lo cultivaron en la década de 1920 recuerdan que estaba lleno de lagos y ríos. Este no era el paisaje que vieron los empleados de Patagonia en 1995, cuando la empresa comenzó a realizar viajes a los campos de algodón orgánico y convencional de la zona, como parte de una campaña de varios años para educar a los empleados sobre los dos tipos de algodón y cómo se cultiva cada uno.

El cultivo de algodón comenzó a transformar al gran Valle Central en los años posteriores al final de la Primera Guerra Mundial, pero no fue hasta la década de 1930, cuando una serie de programas estatales y federales de gestión del agua comenzaron a expandir el riego, que California se convirtió en gran estado productor algodonero. Otro empujón se produjo en la década de 1950, después de la Segunda Guerra Mundial, cuando se presentó a los agricultores una gama de nuevos herbicidas y pesticidas. Se la conoció como “La edad de oro de los pesticidas” y durante las décadas siguientes los agricultores comenzaron a depender en gran medida de los químicos para ayudar a aumentar su producción. A mediados de la década de 1990, el paisaje se veía muy diferente al de un valle rico en ríos y lagos. Décadas de intenso uso agrícola habían despojado al valle de su otrora suelo fértil y su abundante cuenca de agua subterránea, convirtiéndolo en un paisaje lunar árido con uno de los aires más contaminado en Estados Unidos.

Años antes de que comenzaran las visitas a terreno, nadie en Patagonia pensó en la necesidad de detener el uso de algodón cultivado de manera convencional. En esos tiempos, Cotton Incorporated, una compañía sin fines de lucro fundada por productores e importadores de algodón norteamericanos, estaba abocada a la promoción del algodón como “El material de nuestras vidas” (The Fabric of Our Lives®). El algodón gozaba de la reputación de ser una alternativa sana y natural frente a las telas sintéticas. ¿Qué podría tener de malo algo que comenzó como una planta?

Se necesitaron algunos años de descubrimientos, investigación y trabajos preliminares antes de que un puñado de empleados desenterrara la verdadera inmundicia del algodón.

En 1988 abrimos nuestra tienda Patagonia en Boston y, poco después de llenar los estantes con productos, nuestros empleados comenzaron a experimentar dolores de cabeza. La causa, según pudimos determinar, fue la mala ventilación y la consecuente acumulación de vapores de formaldehído que se liberaban de la ropa. Este incidente despertó nuestro sentido de responsabilidad.

Unos años más tarde encargamos una evaluación externa de los impactos ambientales de las fibras más utilizadas en la ropa, incluido el algodón. Aprendimos que los campos de algodón convencional, aunque comprendían solo el 2,5 por ciento de la tierra cultivada del mundo, utilizaban el 22,5 por ciento de los insecticidas químicos y el 10 por ciento de los pesticidas utilizados en la agricultura.

Primero comenzamos a experimentar con algodón orgánico con una sola camiseta, luego con una línea de camisetas lisas llamadas Beneficial T’s, que vendíamos al por mayor a otras empresas. Pronto nos dimos cuenta de que si buscábamos tener un impacto en la forma en que se cultivaba el algodón, se necesitaba un compromiso más grande.

En 1994 el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, envió una orden oficial a toda la empresa para que convirtiéramos toda la línea de ropa sportswear, en ese entonces 166 productos, a algodón 100 por ciento orgánico en 18 meses. Si no lo hacíamos, dejaríamos de vender ropa sportswear, que constituía el 30 por ciento de nuestro negocio.

La decisión de abandonar el algodón convencional provocó una revuelta silenciosa en todos los estratos de la compañía, lo que era comprensible ya que teníamos que crear nuestra propia cadena de suministro de algodón orgánico. Anteriormente hacíamos pedidos directamente a las fábricas, que compraban el algodón a intermediarios; ahora íbamos directamente a los agricultores, que no tenían relaciones laborales con hilanderías ni talleres que pudieran hilar o tejer las hebras.

Había muchas preguntas sin respuesta: dado que no había suficiente suministro de algodón orgánico para hacer toda la línea, ¿dónde íbamos a encontrarlo? Nuestros clientes no exigían ropa de algodón orgánico, entonces, ¿por qué pagarían más por ella?, ¿cuánto más pagarían? Si el intento fallaba y perdíamos dinero, ¿cómo afectaría a nuestras bonificaciones?, ¿quién iba a hacer todo el trabajo extra?

Decidimos que la mejor manera de lograr que todos se convencieran del cambio a lo orgánico no sería a través de presentaciones en PowerPoint. Como dijo Jill Dumain, quien en ese momento trabajaba en investigación y desarrollo de telas, „tendremos que ponernos manos a la obra“.

Lo que la gente descubrió en esos tours del algodón fue impactante: olieron productos químicos que les quemaron los ojos y les provocaron náuseas. Respiraban los mismos productos químicos desarrollados durante la Segunda Guerra Mundial para usar como agentes nerviosos—lo mismo que respiraban los trabajadores agrícolas.

Terri Laine, entonces directora de POP (materiales para promoción en tienda), se unió a uno de los tours del algodón a mediados de la década de 1990. Terri recuerda que el guía turístico le pidió al conductor del autobús que se saliera de la carretera para poder ver un estanque de retención en una granja de algodón convencional. Una vez que el autobús salió del asfalto, rompió la costra del suelo y se enterró hasta el eje. Nadie pudo bajarse del bus para ayudar a desenterrarlo porque el suelo era demasiado tóxico. Esperaron durante horas, preguntándose cuándo iban a llegar a casa, hasta que los granjeros locales los sacaron con maquinaria pesada.

Una vez que llegaron al estanque que contenía el selenio químico, Terri vio a un hombre sentado en una silla de jardín, armado con un rifle, junto a un camión rojo. El rifle lo usaba para ahuyentar a los pájaros que intentaran aterrizar en esa sopa tóxica.

Dumain recuerda haber visto a un avión fumigador volar bajo sobre un campo de algodón y rociar un herbicida defoliante. Cerca de la mitad del defoliante llegó al campo de algodón; el resto se fue a otras granjas y vías fluviales, e incluso a un camión abierto que iba lleno de sandías.

„Crecí en los suburbios pensando que podía confiar en las regulaciones destinadas a mantenernos a salvo“, escribió en un informe. “Pero no parece haber mucha aplicación de estas regulaciones. ¿Alguien sabe qué están haciendo estos productos químicos?“.

Susan Welbourn, quien trabajaba en el Centro de Desarrollo Infantil Great Pacific (GPCDC por su sigla en inglés) de Patagonia en ese entonces, fue a uno de estos tours con cerca de 40 otras personas. Mientras visitaban una procesadora de algodón, que separa las semillas de las fibras de algodón, se dio cuenta de una enorme pila de semillas de algodón fuera del edificio que albergaba las máquina.

“¿Qué hacen con eso?”, preguntó apuntando al montón de semillas. El guía del tour, contratado por el Instituto de Estudios Rurales de California, explicó que las semillas de algodón eran vendidas a una granja de vacas lecheras cercana como alimento para los animales. Además, eran procesadas para hacer aceite de semilla de algodón, que se usa en la producción de alimentos de consumo humano como mantequilla de maní y mayonesa. El guía descifró lo que había detrás de la silenciosa y desconcertada mirada de Susan y dijo: “El foco se acaba de encender, ¿correcto?”.

Susan pensó en sus dos hijos, Tyler y Gabe, de 4 y 8 años en ese momento, que consumían regularmente cerca de tres litros de leche al día. Pensó en el queso, la mantequilla y otros productos lácteos que provienen de las vacas, así como en otros alimentos de su despensa que podrían contener aceite de semilla de algodón de origen convencional. (El aceite de semilla de algodón en la alimentación humana no está regulado por la FDA).

“Fue una epifanía”, recordó. “En ese momento entendí cómo todo se conecta”.

A medida que avanzaban los tours del algodón, se produjo un cambio dentro del negocio. Se inició un esfuerzo autogestionado en toda la empresa para ayudar a educar a otros empleados, distribuidores y clientes sobre los beneficios del algodón orgánico. Jil Zilligen, en ese momento directora del programa ambiental, desarrolló un juego de mesa de algodón orgánico para educar a los empleados en las tiendas, e hicimos un libro para que los niños colorearan en la sección infantil de las mismas. Dave Girtsman, un ex analista de sistemas para I+D, hizo un video de uno de los recorridos para los empleados en nuestras tiendas internacionales, como las de Dublín y Japón, y para la oficina de Patagonia Europa en Francia (grabó la voz en off en un armario). El entusiasmo por el cambio estaba creciendo igual que la sensación de que, dado que no había un “plan B”, tenía que funcionar.

Finalmente todos estos esfuerzos valieron la pena y, para nuestra línea de primavera de 1996, logramos exitosamente el cambio al algodón 100% orgánico. De todos modos, recibimos algunos golpes: Recortamos nuestros márgenes después de que una empresa de investigación de mercado externa descubrió que, sí, los clientes estaban dispuestos a pagar más, pero solo del 2 al 10 por ciento más. Y, debido a una escasez inicial de algodón orgánico en nuestra incipiente cadena de suministro, redujimos nuestra línea de ropa sportswear de 166 a 66 productos. Pasaron dos años para que el cambio se considerara un éxito, cuando las ventas de ropa sportswear finalmente volvieron a sus niveles anteriores.

Los tours se realizaron por casi 10 años, con cuatro o cinco en cada temporada de otoño; terminaron cuando los agricultores de San Joaquín comenzaron a cultivar algodón transgénico, una fibra que definitivamente no usaríamos. Pero el éxito de estos tours y el impacto que provocaron tuvo un efecto dominó dentro de la empresa.

El cambio al algodón orgánico fue nuestro primer esfuerzo sostenido y generalizado para transformar nuestra cadena de suministro. También fue la primera vez que llevamos a cabo una iniciativa ambiental en toda la empresa y creamos una campaña de educación ambiental interna y externa. Mirando hacia atrás, está claro que los impactos emocionales y viscerales que experimentaron los empleados en los tours impulsaron el movimiento, el esfuerzo y el éxito provocados por el cambio.

Los tours, y su influencia en nuestra adopción del algodón orgánico, también cambiaron toda la cultura empresarial. Habíamos pasado por una experiencia juntos, vimos que algo necesitaba cambiar y nos arriesgamos para generar ese cambio. El resultado demostró que adentrarse en lo desconocido, incluso si es un gran dolor de cabeza, permite cosechar recompensas.

Hasta el día de hoy, todo el algodón virgen que usamos es 100 por ciento cultivado orgánicamente y nunca volveremos atrás.